韩新亮出生于1962年7月，1987年6月获得吉林工业大学汽车专业硕士。
主要工作经历：
1987年6月-1999年10月 一汽集团公司汽车研究所轿车部一级主查兼轿车部副部长；1999年10月-2000年9月 一汽集团公司一汽轿车公司二轿厂副厂长；2000年9月-2001年10月 一汽集团公司一汽轿车公司产品开发部部长；2001年10月-2002年7月 一汽集团公司一汽轿车公司二轿厂厂长；2003年9月-2005年3月 天津一汽丰田汽车有限公司副总经理；2005年3月-2005年12月 一汽丰田产品研发中心项目组组长；2006年1月至今 天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理。
1 质量观
不管损失多少产量
都必须保证品质
记者：我们看到这样两个数字：2011年天津一汽丰田产量达49.9万辆，同比增长3.44%。在去年经历了3月份的日本大地震和9月份突发的泰国水灾背景下，您如何看待一汽丰田去年的成绩？
韩新亮：一汽丰田的设计产能是42万辆，去年我们产量达到了49.9万辆，突破了设计产能，在日本大地震的影响下，这个结果更加来之不易。大地震影响了我们三个月的产量，并且造成了公司有史以来罕见的月度亏损，更主要的是对公司员工的心理产生了很大影响。但是这三个月，我们并没有闲着，而是充分利用时间加强对员工的培训，加强对设备的维修保养。我们的培训不仅是业务培训，还有心理培训和调适。我们在工作中，坚持“把骨干培养成党员，把党员培养成骨干”的原则， 2004年的时候我们的党员只有66名，现在已经有600多名，很多人到我们企业来都觉得我们不像是一个合资公司。在困难时期，是他们带领着大家开展了很多有意义的活动，缓解了大家焦虑的情绪。同时，我们每个星期都向各部门发布零部件方面的最新信息，及时的信息披露让大家对公司尽快恢复生产倍增信心。这些工作，使我们的员工队伍更加有战斗力，员工战斗力的增长，使下半年比上半年多生产了10万辆。天津一汽丰田成立于2000年，前几年发展得十分顺利，从2008年开始，企业经历了金融危机、召回事件和去年的地震，经历磨难之后我们的员工队伍更加成熟，也更坚定了对企业未来发展的信心。
记者：您刚才谈到召回事件，2010年丰田召回了RAV4，当时无论在业界还是在市场上都产生了非常大的影响，您如何看待那次召回事件，它给企业带来了哪些变化？
韩新亮：那次的召回事件对企业的影响非常大，坦率地说，召回说明我们工作中还是有问题，虽然问题对公司来说是百分之零点几、甚至是千分之零点几的概率，但对于顾客来说就是百分之百的困扰。那次召回使公司更加认识到质量的重要性，更多地去考虑顾客的需求。通过这件事，我们职工的品质意识、质量意识更强了，也为今后的发展打下了良好的基础。召回使我们倡导的“安全第一，品质第一”切实落到了实处。我们一直强调，影响到安全品质的时候，无论花多少钱，投入多大精力，损失多大产量，都要以品质为优先，保证品质。召回也使我们在产品的开发设计上得到了很多启示，力争做到在各种情况下都不会给顾客带来伤害。
记者：国务院日前就《缺陷汽车产品召回管理条例》公开征求意见，您如何看待汽车召回对企业的影响和整个汽车产业发展的意义？
韩新亮：我们认为汽车出现缺陷进行召回，是企业对社会的一份责任。汽车是由千万个零部件组成的，有时难免会出现问题，而在问题暴露出来后、顾客发生危险之前尽快解决，则是我们一贯的理念。哪怕对于顾客来说是几率非常小的问题，我们也都要尽量地去改正。召回对整个行业的健康发展有很大的积极促进作用，促使企业不能简单地追求数量，而应该追求品质。
记者：看得出来您对自己的产品质量非常自信，那么一汽丰田在产品质量上是如何把关的，有哪些独到的质量管理方法吗？
韩新亮：我觉得质量问题应该从两个方面把关，一个是人，一个是设备，其实最重要的是人，我们的理念就是“造车先育人”。在培养人才方面，两个最重要，一是安全意识，一是品质意识。好的产品都是人做出来的，你必须有好的员工。除了有好的业务能力，还要培养员工好的质量意识，让他意识到，只要有一点质量问题都必须停下来改进。我们内部叫做“三不”。第一个叫做不接受，就是上一道工序来的不合格品我不接受；第二个是不制造，我自己的东西一定要造好，不合格就停下调整；第三个是不流出，就是即使出了不合格的产品，也能保证不合格品不流向下一道工序。每个工序每个人都是这样的。当然我们也采取各种手段去保障“三不”的实施。这首先是个意识问题，很多企业往往遇到生产紧张的时候就放宽了质量标准，今天如果不能完成100辆的任务就罚款，那员工就可能把不合格的产品放出去。我们宁可停产，也要保证质量。说起来很简单，没有什么深奥的东西，但坚持下来不容易。我的产品为什么供不应求，因为我的产品质量好。如果质量不好，今天缺货，明天可能就过剩了。我们已经形成了一种企业文化，我们从没有要求员工今天必须生产多少。我们一直强调，要在安全第一、品质第一的前提下去工作，要求你生产出来的必须是合格品，而不是简单的数量。我们不是要求你每天必须生产多少辆车，而是生产出来多少合格的车辆。
记者：对于您来讲，可能每天都要面对产量带来的压力，您的这种压力不会传递给车间主任或者班组长吗？
韩新亮：压力肯定是有，但不简单是数量的压力，归根结底还是质量的压力。因为我们规定不合格品是不能流出的，所以不管你压力多大，产品不合格就不能出去卖，你生产多少也没有用。标准不能松，要严格按照标准做。如果质量下滑了，返修的产品就多了，还是影响产量，我们没有这个权力让标准放松。我们不仅是靠员工加班来调节生产能力，更主要的是通过技术改善。我们会根据生产情况经常性地调节拍，我们调节拍的能力至少在中国是最强的。西青工厂占地6万平方米，去年生产了13万辆车，是全球单位面积产量最高的工厂，这就是我们调节拍的成效。
2 人才观
员工“没用”是没有
放在合适的位置
记者：最近几年，一汽丰田每年都在给员工加薪，去年在经营严峻的形势下，公司还是给全员平均加薪15%。这种“高薪”好像与我们印象中的日资企业不太一样。
韩新亮：在薪酬方面，我们以前遇到过问题，也是在发展中不断改善。2008年以前，公司的人员流失率非常高，最高的时候达到了14%，当时我们人事部门可以说是这边忙招聘那边忙着给员工办离职。我印象中工作时间最短的员工好像只有4个小时，早晨来上班，中午就辞职了。当时公司的薪酬待遇确实不高，员工的满意度低，这也与员工不理解公司的价值体系有关。公司希望员工能在企业工作一辈子，在员工刚入职初期主要是接受公司培养，员工为企业做贡献不多时不会有那么高的工资。但是随着工作时间越来越长，工作能力越来越高，待遇也会越来越好。然而在当时很多企业尤其是欧美企业的员工工资非常高，造成了我们员工的大量流失。2007年我们制定了切实可行的员工工资增长目标，连续几年我们一直在给员工加薪，现在员工的流失率大概在百分之一点几。
记者：我们知道，一汽丰田的各项福利待遇都非常好，再加上不断上涨的高工资，职工的满意度是不是非常高？
韩新亮：我们每年都有员工满意度调查，这只是体现员工的一种需求，让我们知道还要在哪些方面去满足员工更高的要求。我们不可能让员工永远满足，员工满意度如果是百分之百，那也不是好事。我希望他们总是有更好更高的追求和目标，让他们不断地提高。如果员工没追求，企业也就没追求了。员工的需求既是我们的压力也是我们的动力，有压力企业才有发展的动力，才能够进步。
只有人好产品才能好，只有高素质的人才能生产出高品质的产品来。光留住人不行，还得留住心。我们的企业需要员工具有非常高的技能，所以企业在培养员工上很是下功夫。至少半年才能培训出一个成熟的员工，培训成本可以说是非常高，如果你流失了一个成熟的员工，你再找两三个都顶替不了他。我认为，人是第一位的，没有一个好的队伍，企业的发展难以长久。
记者：您多次提到人才在企业发展中的重要作用，您的“人才观”是什么样的？
韩新亮：我们并不去看他是不是名牌大学毕业的，我们希望员工脚踏实地，能够认识到自己存在的问题并且不断改善。我们害怕那种好高骛远，总觉得自己能做很多事情，又不愿意从基层做起的人。我的理念是“天生我材必有用”。如果你“没用”，那也是我没有把你放在适当的位置上，因为每个人都有他的特长。如果哪个车间主任做得不好，不见得一定是他没有能力，可能是他不适合管理这个车间，而是适合其他的车间。发现员工的优势，发现他的潜能，并且不断地培训，这其实也是我们留得住人才的方法。
光依靠高工资也不一定留得住人，企业的氛围也很重要，我们强调职场的氛围是家庭式的温馨，同时充满激情和挑战，毕竟都是年轻人，不能死气沉沉的。我们给每个部门专门的“职场活动费”，什么娱乐项目都可以，只要员工之间能够活跃气氛、增进沟通了解、加强团结就行。我们每年有“劳资恳谈会”，去年恳谈会的时候员工提出，物价上涨以后“职场活动费”不够花了，我们今年就给涨了！企业拿出一点钱来，员工可以更好地为企业服务，我们何乐而不为呢？员工之间团结了，干劲高了，多生产出几辆车企业效益不就
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