人才资源是企业最有价值和最具竞争力的资源，人才强企战略已经成为企业最重要的企业发展战略。但是在实际运行中，人才强企战略往往容易流于形式。中国重汽2001年改革重组以来10多年的发展证明，人才强企战略是开启企业核心竞争力的金钥匙，是企业持续发展壮大的动力和源泉，因此必须把人才强企战略与企业的阶段发展结合起来，制定可靠的人才使用制度和监督考核体系，让人才资源在岗位工作中实现突破，进一步提升企业的核心竞争力。
一、人才强企战略提升了中国重汽的核心竞争力
中国重汽通过“十五”和“十一五”规划建设，初步建立健全了人才强企战略的各种制度，逐步形成了良好的运营机制。
首先人才强企战略提升了企业的科学发展能力。2001年重组时的中国重汽，亏损过百亿，百废待兴，生产经营和改革重组的难题同时摆在了面前。但是中国重汽实现了“一年持平、两年盈利、3年大发展”三年三大步的梦幻般的巨变，一举克服了频临破产的梦魇，依靠的是正确的决策和科学的发展，高级管理团队能够按照“科学发展、理性经营、精心操作、实现最佳效益”的企业理念，坚持“国际化、技术领先、市场区域化、高质量低成本”等四大战略的指引，调动各个层次的人才队伍的力量，到2010年底，中国重汽成功在“香港证交所”红筹上市，成功跨入国际市场，跻身世界重卡前五强，被誉为“全球重卡行业增长最快、最具竞争力和成长性的企业”。
第二，人才强企战略提升了中国重汽技术领先的水平，人才强企战略的实施，焕发了企业技术研发的活力，实现了技术专利从零到1300多项的突破，实现了拥有黄河、斯太尔、斯太尔王、HOWO、HOWO-A7、豪卡、豪运、汕德卡等多个系列3000多个品种的重型汽车的强大竞争能力，引领着中国重型汽车发展的方向。
第三，人才强企战略提升了企业综合管理水平。人才的梯次配备和多种升迁方式的人力资源改革，保证了各类人才发挥出最大的潜力，在生产经营、管理、营销、党的建设和企业文化等各个方面创造出了丰硕的成果。
二、人才强企战略核心是要抓好“两类人才、四支队伍”建设
中国重汽的成功经验证明，要特别抓好“两类人才、四支队伍”建设。“两类人才”中一类是领导职务人才，是具有较全面的知识，敏锐的政策理论水平和市场洞察力，较强的组织协调能力，能够凝聚团队力量、具有领导艺术和个人魅力的“将才帅才”；第二类是非领导职务人才，是指在管理、技术、营销、生产等方面具备特殊专长的拔尖类人才。这“两类人才”都是企业发展的关键，配置好这两类人才才能保证企业的独特优势。
“四支队伍”建设是把选拔“两类人才”落实到具体工作中的具体步骤，即在领军型人才队伍，管理型人才队伍，核心技术人才队伍，操作人才队伍建设中制定相应的人才政策，同时针对四个队伍建设做好培养年轻队伍工作，形成梯次结构。通过改革创新，造就了一个人人都有机会、平等竞争、择优上岗、人尽其用的机制，实现了员工自我成才的制度和环境。
三、人才强企战略要过好“三关”
为了把人才强企战略落到实处，切实把合适的人才放到合适的岗位，发挥出应有的作用，我们坚持校企联合、专业培养、公开招聘、竞争上岗、内外竞聘、跨国引进等多种途径和方法引进企业需要的各方面人才，同时建立了职务升迁和非职务升迁的多种机制，做到不拘一格、专才专用、多才多用、大才大用的良好机制。同时我们着重抓好三个环节，一是坚持党管干部的原则，考察任用干部经过严格的考查和测评，保证人才过好“政治关；二是坚持把 “用人品打造精品、用精品奉献社会”的企业核心价值与人才的选用结合起来，保证人才过好“文化关”；三是坚持定期考评、群众测评、业绩奖惩、动态监督，保证人才过好“考核关”。通过抓好人才队伍的动态管理，优胜劣汰，保证了企业人才队伍积极向上的良好氛围。
通过人才强企战略的实施，特别是“两类人才、四支队伍”建设的进一步开展，中国重汽一大批年轻有为的人才走上了领导、技术、管理、营销、党的建设和企业文化建设的关键岗位，同时一大批优秀的劳务派遣制员工也走上了基层管理岗位，“人人都是人才、岗位造就人才、业绩检验人才”已经现实成为中国重汽员工自我激励、自我成长的信念，企业的发展也随着核心竞争力的增长得到坚强的支持。
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