李书福

　　能做的都已做到

　　2010年3月28日，47岁的李书福穿着他自称价格为500元人民币的西装完成了也许是此生最重要的一次签名——在收购沃尔沃轿车业务的协议上，上面的数字是18亿美元。

　　这个高中毕业后身挎一架照相机走街串巷给人拍照攫取第一桶金的中国民营企业家此时成为全世界镜头的焦点。谁也不会想到，中国汽车业迄今为止最大的蛇吞象案例发生在这个早先高喊“请国家给我一次失败的机会”的泥腿子身上。

　　对外收购DSI、沃尔沃，对内实施战略转型以来，吉利成为三个自主品牌中发展最为健康的一个，李书福最早看到了本土车企的先天不足与瓶颈，接受这个现实并试图去改变。

　　2007年5月，吉利否定了之前的自己，毅然停产当时销量尚可的老三样车型，开始了从‘造老百姓买得起的好车’到‘造最安全、最环保、最节能的好车’的转型，付出的代价是当年销量增长仅8%。2009年4月，“吉利”品牌退出历史舞台，全新的三大产品品牌从零开始。

　　这不是每一个企业家都能做出的艰难决定，因为成功的几率不可预知。随着合资车企纷纷推出“自主品牌”、车市增长空间逐步缩小、多地欲效仿北京限牌政策等不利因素的增加，本土车企在2010年已经危机初现，吉利能否冲破魔咒还是一个未知数。

　　沃尔沃品牌的成功则是其另外的筹码。年前，传出李书福和沃尔沃CEO雅克布就品牌定位问题产生分歧，当时他已经表示最后如果协调不了自己“会投降”。2011年1月25日，沃尔沃中国总部在上海落成，作为大老板的李书福未出席典礼，似乎再度向外界传递一个强烈的信号——沃尔沃将和吉利独立运营，而这对于这个品牌的成功至关重要。

　　《泰坦尼克》中老年Rose描述她的劫后余生时说“小船上的700多个人就在大海上等着，等着死，等着活，等着做忏悔，遥遥无期”，吉利的结局不会遥遥无期，无论生死，李书福都不必忏悔，能做的，或许他都已做到。

　　左延安

　　若有若无的门槛

　　一向被贴以稳健、谦和、低调标签的左延安和他执掌下的江淮汽车度过了颇受争议的2010年。

　　这一年，他因为联姻正道汽车而被媒体推上风尖浪口;他因为高调牵手两个美国500强企业——纳威司达以及其与卡特彼勒的合资公司NC2图谋中重型卡车和柴油机发动机，而一改几十年坚持自主不动摇之传统作风而饱受质疑。

　　理性与激进;坚守与摒弃;真实与模糊;捍卫与概念，何种写照才是真江淮?哪种画像才是左延安?

　　2010年12月17日，江淮汽车用自主品牌的200万辆汽车回击上述人士一厢情愿的臆断。左延安说：“所谓自主，是有没有地位?说了算不算?有没有真正的底气?有没有真正形成体系?”

　　这位年届六旬的掌门人坚持认为，未来的江淮必须立足自主创新，发展成具有国际竞争力的中国汽车业主力厂商。他给自己制定的目标是，未来5年实现汽车销量160万辆，销量收入达1000亿元。

　　现在，左延安前进的道路上横亘着两道门槛——一道是1949年10月出生的他是否还有足够的时间去完成上述目标;另外一道则是政府拉郎配的冲动是否会将江淮带入到和奇瑞的兼并重组中去。

　　无论是哪道门槛，对于这位堪称是江淮创业元勋的老人来说，从心理上都将难以接受。在中国汽车界，他是属于那种难得的钢铁战士。

　　谭旭光

　　舍我其谁的信念

　　做企业要有激情，只要有激情，没有干不成的事。这是1960年出生的山东人谭旭光的信条。

　　2010年12月的山东重工商务大会上，谭旭光再次堵住了所有质疑者的提问——他用了1年多时间，将业务纷乱的潍柴、山推以及其他相关业务，整合成为一个超过1000亿元人民币销售额的、业务脉络清晰的产业集团。

　　他们认为的经验是——确立了一种非常有特色的“战略管控”型的集团运营模式，管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，“授权到位、责任到位、考核到位”。这一全新的管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。该抓的抓得实，该放的放得开。

　　但是《汽车商业评论》认为，在这个时点上，无论是集团业务部门的领军人物，还是细化的产品规划，摆出的实际是一副舍我其谁的架势。他们所需要的，是市场的继续增长所带来的机会。

　　事实上，谭旭光从携潍柴收购湘火炬之后，便一直强势争夺机会：湘火炬为其带来了陕重汽、汉德车桥以及法士特;之后中国政府对汽车产业的划分重组，使得潍柴有机会介入工程机械领域，并接着利用产业变动的机会，吞下法国博杜安公司以及扬柴动力。

　　尽管这些机会带来了潜在的整合以及消化的风险，但如果我们放眼观看中国其他汽车企业，大家都在扩张中度过了2009和2010年。扩张得越快，政府可能的支持越大。他们最后所拼的，只是一种舍我其谁的信念，以及足够的人才储备。

　　于是，现在头衔为山东重工集团有限公司董事长、潍柴动力股份有限公司董事长的谭旭光能够轻松表示——“千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿”。

　　魏建军

　　后起之秀脚踏实地

　　一改往日低调民营企业的形象，1964年出生的魏建军正试图将长城汽车打造成为汽车行业“中国制造”的新标杆。

　　2010年，长城汽车提出了“长城车，中国造”的品牌理念。作为董事长的魏建军不仅为此投入了50亿元，还在各种场合频繁现身，大力宣传，开始有些李书福的风范，但似乎更为沉稳。

　　虽然他强调长城汽车打出“中国造”的概念是为了提升中国汽车在国际市场的形象，但墙外开花墙内香才是他更为看重的。比如，长城汽车显然最近不可能进入欧盟销售，但它却在2010年成为首个拿到欧盟整车型式认证的自主品牌企业。

　　2008年全球金融危机爆发后，魏建军就开始对长城汽车着手进行调整。在海外市场重新规划发展思路，同时在国内市场也开始对产品研发和规划进行了重新梳理。

　　2010年，长城汽车完成了将旗下汽车业务划分为SUV、皮卡和轿车三大业务版块的产品品系调整，并相应地打造出哈弗、风骏和腾翼三大品牌。

　　更为重要的是，在SUV和皮卡业务保持市场地位的同时，新产品腾翼C30在上市后迅速突破月销万辆大关，打破了长城汽车进入轿车领域三年没有市场主流产品的尴尬。

　　过去的这一年，长城汽车实现销售39.71万辆，增幅77%，而因为收购沃尔沃风头正劲的吉利汽车，2010年销量为41.5万辆，其27%的增速低于汽车行业平均水平。这给了魏建军不小的底气。

　　未来五年内，魏建军计划投资超过300亿元，在保定、天津等地布局，并成立新技术中心支持企业持续发展，将长城汽车提升到200万辆生产规模，力争到2015年实现销量180万辆，从而成为与奇瑞汽车、吉利汽车、比亚迪并驾齐驱的自主品牌汽车公司。

　　180万辆的目标意味着魏建军领导的长城汽车今后五年内年销量年均增幅要超过35%，这是能够完成的任务吗?《汽车商业评论》认为，在中国自主品牌国内生存处境越来越困难的当下，我们无疑要为其捏把汗，但还是让我们先看其在2011年的表现吧!