2004年进入征地的关键时期，结果又赶上两件大事：一是国务院严格控制土地，从2003年第四季度开始对全国土地征用情况进行调查，2004年上半年达到高潮。

    好在陕西省政府领导很支持陕汽。我也下定决心要圈这3000多亩地，我知道陕西省没钱，我不要钱，只要政策支持。省里开专题会，省长对时任陕西省国土资源厅厅长讲，我不管你想什么办法，有什么困难，你先把张玉浦的事情给解决了。

    一波未平，一波又起，接着就是德隆危机爆发。为建北郊基地，我们曾在董事会上明确过，湘火炬和陕汽分别出资多少。德隆危机后，聂总要再投资就很困难，尽管他也陆续投了些钱，但已不是原来董事会决定的数字。他没办法，我倒也能理解。

    此情况下，北郊基地还要不要往下推进？怎么推进？这是摆在我们面前的大问题。压力很大。我敢说，这种时候，考虑到领导责任和项目可能性等因素，80%的人都会选择退出。但我经过再三分析，还是下决心推进。我对班子成员说，陕汽不走这条路，就没路可走。

    之后德隆事件越演越烈，陕汽也被卷入德隆风波。银行闻风而动，跟陕汽打交道的7家银行都来催我还贷款。如果一还，陕汽就完蛋了。没办法，我就一家一家去谈，谈到最后，真没好招了，就靠我本人的诚信去打动他们，最后没有一家银行抽资。

    当时的交通银行陕西分行行长来找我，此人姓姚，他说，老张，你的企业我清楚，如果我把1亿资金抽出来，也许就把你抽垮了。但是如果不抽，我就可能掉乌纱帽。

    我说，姚行长，你说怎么办？你就忍心把我击垮？

    我不忍心，但我也没办法。他回答道。

    我说，这样吧，如果你信得过我张玉浦，你也不要抽我的钱，我也不让你掉乌纱帽，咱们一块儿走走看，你支持我。如果真到了这1个亿影响你乌纱帽的时候，我可以让我的职工3个月不发工资，也会先把钱还给你。

    我有这个把握。凭我跟职工们的血肉关系，万不得已时，我去做做工作，应该没问题。1997年陕汽曾欠过职工们3个多月工资，但职工们没像别的企业那样或罢工，或静坐，或到政府闹事，后来很快我就补发给他们了。

    光大银行陕西分行行长说，老张，能不能这样，你先还给我，我马上再贷给你。为了让我相信，他提前办好贷款手续，甚至连放贷通知单都给我看过。

    我说，我相信你。我相信你不会在关键时刻给我张玉浦来个措手不及。跟银行达成信任和默契后，我让财务立即放钱。他也说到做到，收到钱后马上再放贷给我。可以说，那时候陕汽跟这些银行建立的不仅仅是工作关系，我们还相互信任，共渡难关，陕汽自始至终也没给银行惹麻烦。

    北郊基地建设方式很先进。工程总承包商是位于洛阳的机械部第四设计研究院（简称四院），当时也有一些人不理解。之所以选择四院，是因为它能垫付部分资金，并且不影响进度。

    速度很快。2004年6月8日北郊基地打下了第一根桩，2005年年底一期建成投产。竣工时，陕西省政府去了8位省领导和6位省常委。大家都很振奋，毕竟陕西省这样现代化的企业不多。

    这两件事一做完，陕汽迅速发展起来：2005年陕汽年产量1.5万辆，2006年、2007年连续两年翻番，分别达到3万辆和6万辆，我说的是大数，2006年陕汽产量超过川汽，2007年是川汽的2倍，今年预计能完成重卡10万辆。

    企业家的感悟

    能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不简单。

    2005年潍柴收购湘火炬，变成控股陕重汽51%的大股东。当年谭旭光到陕汽，我带他去看新基地，北郊正在建设中。他说，以前从没看到这么大的基地，非常壮观。现在这个全新的企业集团，如果能够充分发挥产业链互补的优势，在整车发展上有正确的战略，它在中国商用车领域将大有作为。

 
    谭总是很有魄力和个性的企业家。当然，你不可能要求所有企业家都是一个模子造的，企业家就是万花筒，成功的就是好企业家。我也经常讲，不要过于片面去追求企业家的细节，但企业家应该有共同的基本素质。其实企业家都是强势人物，只是表现方式不一样而已：有的内强，有的外强，而博大的胸怀、科学的思维、坚定的目标、果断的决策这些都是共同的。

    如果企业家不强势，他就没有办法凝聚内外资源实现目标，对吧？企业家要实现目标，不仅要整合内部资源，还要凝聚外部资源。办好一个企业不容易，要处理好跟政府，跟合作单位，跟市场的关系。要凝聚这么多资源，你没有一种强势的思维，很难！但强势思维不一定都用强势方式去表演，这是我当企业家多年来的一些想法。

    2008年6月我退职，方（红卫）总接班。方在陕汽班子里已锻炼了10多年，1996年他30岁时被提为副厂长，2002年任总经理，经历过陕汽最艰难时期。在陕汽新老班子交接和培养年轻干部方面，我一点也不保守，很早就思考着、运作着，积极推进着，十几年来培养提拔了大批年轻干部。相信陕汽会发展得更好。

    我退下来后，谭总还聘我当他的战略顾问，所以每个季度我都要参加潍柴动力分析运行会。谭总在对待老同志方面很不错，毕竟他经历过那么多历炼。我认为，在同龄人中，作为企业的主要领袖，在企业的战略思考，或者处理某些问题的胸怀方面，他都具备了比较好的素质。

    据我观察，在把那么多企业兼并重组后，他也经常思考如何融合这些企业。有一句话说得很好，企业造就了企业家，当然企业家也在成就企业。

    在汽车行业里，陕汽只是个小企业，但它能发展到今天，我觉得有些经验值得总结。第一，一个三线企业如何依靠自己的力量挽救自己？你要知道，绝大多数三线企业都很困难，即使能发展起来，也是靠着国家的扶持。而陕汽主要是靠自己市场化运作。政府很支持企业发展，但政府有政府的难处，特别是1990年代和新世纪初的几年，陕西省财政还很困难，靠政府运作资金是不现实的。要自强不息，这很重要。

    第二，在国企改革过程中，陕汽如何真正地做到敢于改革，敢于创新；陕汽领导如何敢于抛弃个人利益，不计较个人得失？

    你看那么多国有企业，说失败就失败，说破产就破产，那么多职工，没吃没喝靠国家养。而同样情况的企业，为何有的就能发展？而且发展得不错？也许有人会讲一大堆理由，如产品原因，如国家大形势等。概括起来就是企业没办法，政府也没办法，所以破产符合规律。

    但作为一个亲身经历者，我认为绝对不是这样。一个有事业心的企业领导者，他应该记住一句话，他是可以挽救企业的。企业家是国家的宝贵财富，应有一套机制，充分发挥企业家的才智。

    确实有一批在困难企业里坚持，能自觉地为老百姓、为社会着想，把企业搞好的企业家。这么多年来，我靠什么支撑？就是一种为社会，为职工的精神。我在陕汽一辈子，我的感悟是：能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不简单。

    再一个，你真是全身心投入事业中，肯定会得到大家的认可。我接触过很多企业家，他们说，在一个企业待久了，积怨太深。是。你在企业里，能不处理矛盾吗？能不执行制度吗？能不处理人吗？不可能。但是，如果你出自公心，能公平、公正地对待问题，绝大多数人，我不能说100%，但起码99％的老百姓最后都能体谅你。真是这样。