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救陕汽于水火

发布时间:2010年10月22日 00:00 作者:张玉浦 葛帮宁 来源:汽车商业评论


    死路一条?


    中国重汽解散分家时,很多人都断定,陕汽肯定活不了——本来就很困难,再一分家,只有死路一条。


    我认为,陕汽最大的问题就是人心不稳,原因是厂长不稳定,两三年就换一个。因此我上任后做的第一件事就是稳定人心。怎么稳定?首先做干部工作,让干部带头。


    1991年初陕汽开职代会。在大会上,我给职工们表态。我说,我当厂长,是想跟大家一起救活陕汽。我跟大家一样,绝对不离开陕汽,请大家信任我。我还说,如果我干得不好,不当厂长了,也不会离开陕汽,继续做个普通陕汽职工。


    表这个态看起来有些傻,但我确实是凭着一腔热血和真心说的。后来,我也真正实现了自己的诺言,此后18年,我一直留在陕汽,那时国有企业领导干部的带动作用相当大。


    如何解决亏损?首先是调整产品结构,由于历史原因,重汽、川汽和陕汽既都生产斯太尔,同时又生产自己的老产品。斯太尔属统购统销,我们生产出来后,交给重汽,老产品则自己销售。我当一把手后,争取能多拿些斯太尔产品任务,只要能生产出来交给重汽,就算实现了销售。


    另一方面,你必须还要做得出来。以前,即使年产几百辆,陕汽也完不成任务,这时候我让干部以身作则:如果完不成任务,首先扣干部工资,让薪酬跟绩效挂钩,以此调动大家积极性。那时大家工资都不高,我一个月的工资还不到1000块钱。


    先从干部做起,这是我多年来形成的人性化管理的开始,后来逐渐凝聚成“德赢天下”的企业文化。陕汽企业精神里很早就有“诚信”两字,小到解决职工们的具体事务,大到企业的目标、方针和政策,我一定是说话算话。陕汽厂级领导也有被我处罚的,可能他们当时也有怨气,但后来逐渐理解到,我是对事不对人,绝对没有任何打击报复和偏见。某种程度上,这也是陕汽成功的重要原因。


    人心凝聚起来后,陕汽效率大为提高,1991年产量便达到1000辆。在这之前,陕汽干了20多年也没做到这么多。


    这时候,如果我见好就收,是有条件去其他企业的。说实话,上面也有领导对我不错,我只要去活动活动,就可能谋个一官半职,何况1990年时我还不到50岁,不算老,但我仍然坚持留守。


    我忙得顾不上家。我家老二生下来第56天就被送到托儿所,托儿所什么条件?是建筑公司用秸秆临时搭建的工棚,冬天还漏风,更不用说取暖设备了,我的两个儿子都在这里生活过。两个孩子在这种条件下成长得都不错,老二现在已定居加拿大。


    即使这样,我还注重加强学习,英语就是在那时学的,我还参加过1994年机械部出国研究生考试。


    1992年陕汽扭亏,但1994年后就基本处于停滞状态。受大环境影响,整个汽车工业非常低迷,企业破产下岗都出现在这一阶段。


    1997年陕汽改革,我坚持职工不下岗。很难!时任陕西省省长的程安东很关心陕汽,他曾说,老张,你这样顶得住吗?你最少应该裁2000人,如果不裁(员),你这个企业很难维持下去。


    但三线企业,职工下岗怎么办呀?后来决定让部分职工内退。所谓内退,就是让他们离开岗位,每月基本工资照样发。45岁~50岁之间的1500名职工都选择了内退,大家情绪稳定。我夫人当时是教授级高工,她本可以继续干,但她带头内退。因此,陕汽在最困难时期,既没有破产,也没有职工下岗。


     1999年重型汽车因高达80亿的巨额亏损而重组。这段故事我就不细说了。一是当时形势不好;二是在引进斯太尔项目中,尤其是拨改贷以后,给企业增加了很大负担:即使是国家指令性借款,利息最低是12%~15%,日本贷款最高利息可达25%。


    分家方案1999年开始酝酿,2000年七八月国家经贸委正式下文。整车分为三家,原则上哪个省的企业回哪个省:重汽的核心和主体部门保留中国重汽称号,划归山东省管理。济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司。重庆重汽和陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理,分别组建重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。


    在三个重型汽车制造厂里,陕汽基础最弱。1999年陕汽年产量2000多辆,川汽是3500辆,济汽是7000辆。粗略地说,川汽是陕汽的2倍,济汽是陕汽的4倍,大概这么一个水平。所以,那时有很多人都断定,陕汽肯定活不了——本来就很困难,再一分家,只有死路一条。

 

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