重塑网络

　　解决完上游供应商的问题，一汽吉林还要着手重新建立自己下游的经销网络。

　　虽然经销商已经开始恢复信心，但是全国181家经销商和270家二级网络的经销店不足以支撑中国一汽微车战略的开展，何况在这中间还有很多经销商名存实亡的事实依然摆在一汽吉林的新领导团队面前。

　　“强网、扩网、靓网”，这是当时田青久和他的营销团队拯救一汽吉林经销网络的根本举措。他说：“扩网不是单纯数量的增加，淘汰也在进行，根本目的还是要提升经销商网络的质量。最终实现我们在2010年提出的‘买车不出县，修车不出镇’的目标。”

　　扩网的计划正在按部就班地实施。到2010年底，一汽吉林一级经销商网络已经达到203家，其中还淘汰了32家不合格的一级经销商，二级经销店网数量达到426家，建起信息点5118个;2011年，一汽吉林计划使一级经销商网络达到240家，二级经销店网络800家和7000个信息点。

　　所谓靓网就是对一汽吉林的经销店在中国一汽大的品牌形象下进行的形象标准化建设，他们出台了经销店建设标准指南。

　　改变经销商状态的最根本措施还是在强网。“我们采取的措施可以总结为两强化、两支援。”田青久说。

　　第一个强化是对经销网络的人员培训。

　　“过去也有培训，但大多只是形式上的。”田青久说。 2009年初接手一汽吉林的销售工作后，他开始组织人力和资源对经销商进行集中培训。超过200家经销商的总经理、销售经理和服务经理以及销售顾问等各层级共1794人次接受了企业对产品、营销等方面的培训，集中培训课时达1536学时。

　　另一方面，销售公司对经销商实施现地辅导，针对一些过去很少参加培训的经销商可能对培训内容消化不良，一汽吉林委托培训公司到30家核心经销商和重点地区经销店进行现场指导，针对店内的情况做出诊断，再结合培训内容做问诊式辅导。

　　为了更好地将培训效果落实到每一个经销商和经销店，一汽吉林还实行了经销店内的转训机制，每家店设立培训专员，企业集中对这些人进行培训，再由他们在店内组织转训，扩大培训范围。

　　第二个强化是经销商的流程建设。

　　2009年前，一汽吉林的销售体系几乎没有任何标准可言。企业需要做的是先立法，让经销商有法可依。

　　2009年，一汽吉林销售公司制定了《销售标准流程》和《服务标准流程》，使经销店从用户进店、迎客、销售商谈到成交，乃至售后服务都有了规范的动作。

　　2010年，一汽吉林又开始着手制定了《经销商经营管理手册》，经销商投资人只需要看完手册就会对经销店的所有运营流程全部清晰。

　　第一个支援是帮助经销商融资资源。

　　在今天的汽车销售市场上，没有融资渠道，只依靠自有资金发展的经销商很难有大的发展。而在2008年，一汽吉林的经销商还大多如此。

　　借助中国一汽的资源，2009年，一汽吉林导入吉林银行、一汽财务和建设银行作为三方承兑汇票的融资合作伙伴，帮助经销商进行融资。从2008年的0额度到2010年融资额度已达25个亿，年销500辆以上的经销店融资支持率已达95%以上。

　　第二个支援是创新营销。

　　过去的一汽吉林经销商最多只能算是小学水平。经销商只是简单的卖车，对个人购车贷款、车辆的精品加装和二手车置换这些乘用车市场上普遍的销售手段几乎没有什么概念。

　　作为新事物，经销商起初对于这些创新营销模式的接受程度不高。于是一汽吉林在一些核心经销商中培养一批样板店，让其他经销商到这些样板店观摩和学习，切身地感受创新营销能够给经销店带来的销量和收入上的提升。