重拾信心

　　“信心比黄金更重要”，这句温家宝总理每年在两会答记者问时都会提及的话语对于一汽吉林来说感触更深。

　　2008年底的一汽吉林正停留在这样一种生存状态，4万多辆的业绩在微车行业已经显得微乎其微，员工、经销商、供应商，乃至地方政府都对它开始失去了信心。

　　中国一汽提出的微车战略无疑给了这个将死的企业注入了一剂强心针。

　　但微车战略只是一个目标，如何让人们恢复对一汽吉林的信心，则是这支新领导团队的当务之急。

　　胡汉杰在一次联欢会上观看了一名员工排自演的小品，讲述了一家人祖孙三代共七人在一汽吉林工作的故事。这种情况在公司内部非常普遍。企业的兴衰往往关系着一个家庭的命运。

　　要让员工恢复信心。提升信心的手段有很多、总经理信箱、座谈会，但最有效的还是增加员工的收入。

　　增加收入要建立在提高劳动生产率的基础上。2008年，一汽吉林的人均生产效率只有每人每年10辆车，而同时期的上汽通用五菱这一数据为70辆。

　　干部重新定岗，人尽其才;招聘有经验的管理人员或大学生;明确员工的工作职责，标准作业，不断优化，丰田化的领导团队将丰田的TPS管理引入一汽吉林。

　　2010年，一汽吉林的人均生产效率已经提升至每人每年35辆车。效率的提升带来了收入的提升，员工的信心开始逐步恢复。

　　恢复经销商的信心同等重要。

　　2009年初，一汽吉林还存有181家经销商，但实际上，它们中间的大多数都处于半瘫痪状态，能够具有4S店功能的经销商只有30家左右，甚至经销商年会都已经无法组织起来。

　　要知道，历史上在一汽吉林营销体系内，年销量超过5000辆的经销商也大有人在。过去的几年，很多经销商已经因为销量不佳而陆续退网，留下的只是那些对中国一汽忠心耿耿，还抱有希望，继续坚持的经销商。

　　“双方的沟通渠道有限，经销商也感觉自己没人管、没人问。”田青久对《汽车商业评论》这样描述当时企业和经销商之间的关系。

　　于是他需要做的第一项工作就是和经销商建立起一个多层级的沟通机制。

　　首先，除每年的经销商年会外，每个季度，一汽吉林各区域都要召开经销商业务会议，区域经理同经销店的经理、销售经理和服务经理共同制定下一个季度的工作日程和营销服务方案，同时把中国一汽的微车战略传递给经销商。

　　其次，一汽吉林把丰田汽车的“经销商咨询委员会”制度引入到经销体系。从各地区选取12家核心经销商代表，定期召开会议，收集经销商的声音，也把企业的想法和思路及时传递给经销商。通过经销商咨询委员会，一汽吉林也和很多经销商集团的投资人建立了紧密的联系，以获得他们对一汽吉林的持续支持和投入。

　　第三是建立问题的快速应对机制。区域管理室每个月从经销商处收集课题，找出哪些因素制约了经销商的发展，在企业的月度市场营销例会或质量会上，把课题反映给相关部门并快速解决，给经销商及时反馈。

　　第四，在销售公司内实行首问负责制。无论是哪个部门接到经销商或者客户的询问电话，都要帮助沟通解决问题，把问题一抓到底反馈给经销商或用户。

　　一系列的举措下来，经销商不仅更加清晰了中国一汽对于微车的规划和重视程度，也给经销商带来一种有人管的感觉。