4、规范化程度低

    金龙的结果文化很强，以至过程的地位很低。金龙人创造力很强，以至总能在特定情形下找到最好的方法。这些特点直接决定着金龙是一个“即兴型”的企业，而不是一个“模式化”的企业。在金龙，你永远无法防范类似的问题下次不出现，而且你也永远无法预料下次类似的问题下次会怎么解决。

    金龙发展到今天，“三条龙”都完成了包括ISO9000在内的各类管理认证，各类规范文件并不缺失，但是金龙天生就反官僚，没人会把那些“官僚文件”当回事。“把所有管理文件都丢进垃圾桶。”金龙创业早期曾下达过这个指示。

    小事执行流程和政策，大事请示领导和开辟绿色通道。无能耐的人按规章办事，有能耐的人按自己的意图办事。这些现象在金龙似乎还是有一定范围的一种潜规则。

    5、人文环境日趋复杂化

    简单、高效、高士气的企业人文环境曾经是金龙的显著优势，但是，随着规模的增长，内外部环境的变化，前述4点弊端在企业中的负面效应日渐突出，金龙的企业的人文环境日趋复杂化。

    原来25%*4的股权结构也是金龙内部运作不受治理结构影响的保护伞。现在厦门大金龙、苏州金龙和小金龙都不具备这个外部条件，可能相对而言，“三条龙”中目前苏州金龙的法人治理结构和治理结构对企业运营的影响相对好些。

    总经理是治理结构和内部运营之间的防火墙，治理结构的缺陷考验的是总经理的智慧。企业的人文环境也在很大程度上反映着总经理的个性和领导水平。从这个层面上说，日趋复杂的金龙系企业内部运营人文环境首当其冲地考验着其总经理。

    以上5点弊端正在侵蚀金龙模式曾经追求和拥有的市场快速响应、质量水平高、低成本、低内耗、高士气等企业优势。由于这5点弊端衍生出的一些问题也是很明显的。比如缺乏精细管理导致的品质不稳定问题、成本控制不力问题；缺乏规范化导致的销售队伍控制问题和售后服务保障问题；人文复杂化后，计划性和协同性缺失导致的扯皮推诿问题。

    金龙的问题其实是中国机遇型经济环境下创业型企业的典型问题。没有金龙的问题就不会有金龙成功的模式，也就不会有金龙的今天。过去已经成为历史，我们今天要思考的是，金龙的明天会怎么样，该怎么办？

    五、 金龙的出路

    目前，金龙系企业为兴利除弊正以宇通为标杆兴起一场管理变革之风——厦门大金龙提出BPR（流程再造），苏州金龙提出了业务模式转型。稍加分析可知，金龙系一方面是为了防止与宇通在市场份额上日益扩大的差距而总结、研究宇通，另一方面是为了医治自己身上那些顽疾而向宇通取经。不论厦门大金龙的BPR（流程再造），还是苏州金龙的业务模式转型，其实质都一样是为了提高企业的运作效率，提高管理的规范性和计划性。

    问题是，金龙的竞争力是和金龙的以不规范性和无计划性为标志、为代价的灵活性浑然一体的。金龙的管理当局是否有能力完成这样一个连体婴儿的分离手术呢？无疑，其间风险非常大、手术难度非常大，要求的手术水平、智慧水平、胆识水平都非常高。这是金龙选择学宇通的道路不可回避的难题。可喜的是三条龙都在全力扬长避短，用各种办法改善和提高自己。

    那么，金龙是否还有其他选择呢？我想一定会有的。我在《客车行业三对策》中罗列了一些可能的方向。当然，其他选择未必比学宇通简单，但是，宇通通过学金龙而超越了金龙，金龙能否通过学宇通而超越宇通呢？

    就一个现代化，有规模的制造企业来说，尤其是在行业平均利润已经很低的情况下，向效率要效益，是一种必然趋势和必然选择。学不学宇通都有必要在提高企业的计划性、组织协调性，管理规范性、运作高效性、文化激励性上下功夫。中国客车正在切入国际市场和跻身国际舞台，企业内部管理的规范水平无疑也是国际化的一个基本要求。

    企业管理系统的信息化程度和信息化的水平，对于信息量大且信息沟通复杂多变的大规模定制的运营模式来说，企业的IT化是一个非常有用，而且也非常重要的管理的技术手段。可以说，在企业中导入和提升ERP系统的工作上怎么努力都不为过。ERP的成功关键在于业务模式的先进性和业务模式的逻辑清晰性。这两个问题中，业务模式的先进性问题的实质是企业的战略问题，即竞争优势问题，这个问题其实是企业高管的问题；业务模式的逻辑清晰性问题依赖于一批分析能力和业务经验都很强的业务骨干在ERP导入过程中全力参与，因此，也可以认为这个问题是企业中、基层干部的问题。因此，ERP的失败率居高不下多半是因为企业把它当成一个纯IT技术看待。

    主宰企业的命运的一个至关重要的问题是，效率与规范一般情况下只是企业管理水平的前提和基础，不是决定企业竞争力的生死命门。金龙的腾空出世和发展至今本身就是一个生动例证。