“继承创新是大有希望的”

    我希望这个企业能不断地进步，我也相信现在的团队是能够继承创新的。简单的继承也是不能进步的，一定要创新。我在（告别）会议上也说了，现在我们还处在一个大的、好的战略机遇期，一定要把江淮的这种JAC文化坚持下去。我们已经把新的《JAC宪章》修订完毕，没有大的变动，就是与时俱进，把一些战略目标，特别是经营管理准则做了进一步更务实的细化。在面向两个市场，利用两个资源这一块增加了一些新的内容。《JAC宪章》分为两部分：JAC制造和经营管理准则，其中有一个文化知识战略。同时江淮的“十二五”战略也已经制定了主要的三大支撑点：文化支撑战略、变革机制支撑战略和深化研发的建设战略。

    目前江淮已经确定了新技术的基础路线，新技术的研发也已经有了阶段性的成果，比如说1.5TGDI缸内直喷汽油机，样机都已经搞出来了，新的厂区已经开始破土动工建设。DCT双离合变速器，我们也把B样机都做出来了，有二十多台，随后会接着验证，这个应该说在业内是靠前的水平，我有足够的信心。在新能源方面，不管是安凯，还是江淮，这两块的商品化、市场化大家都是公认的，已经有了很好的成果。这也是取决于我们对关键基础路线的选择和关键领域的识别。新能源我主张用有限的资源做有用的事。江淮的新能源重点主攻电动车。所谓“三纵”是指混合动力、电动车和燃料电池。业内很多企业“三纵”都搞了，江淮不具备那么大的能力，我们就重点选择电动车。有限目标，重点突破，积聚资源，聚焦资源。

    电动车里面有所谓“三横”：电控、电机和电池。很多企业也是这三个都做了，但我们最起码眼前是不可以全做的。电化学技术有它的专业和深度，没有这么多的人才，没有那么巨大的投入，也没有研发的基础，贸然进入这个领域做深、做透、做出规模，短时间内没有这个可能。关于我们跟正道的合作，业内、业外都有一些误解。这种事情我也不去解释。都是中国人，只要有合适的资源，全球华人合起来干点事有什么关系呢？就那么简单，还能上当受骗吗？钱拿进来，好就用，不好就不用，还有什么问题呢？大家把它说得太复杂了。

    江淮集团公司旗下的子公司自动化公司，现在主要是搞电动车研发，重点在做电传动。当然自己搞并不是说排除外面的采购，是选择性的采购加上自己研发。我们现在电池的采购主要来自合肥的国轩，安凯和小轿车都是用它的电池。江淮选择的技术路线是电动车，“三纵三横”中，我们只搞“一纵两横”。我开玩笑讲叫“干起来”，两横一竖不就是“干”字嘛！适当的时候我们会把电池与资本运作的模式填上去，三横加一竖，那个时候才能成“王”。一开始就成“王”是不可能的，把三横都做齐了，我们没有这个能力。我是什么意思呢？江淮现在文化落地了，文化文本修订完毕；“十二五”战略已经成功发布；三大技术——DCT、GDI和电动车都已经有了可喜的阶段性成果；而且技术方向、重点领域、实施步骤、资源积聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在这个基础上，继承创新是大有希望的。这也是我在会上说的后面这一段。

    合资、整合与民营企业

    早年我们跟现代汽车有过技术合作，也引进了它的产品，但最终没有合资成功。江淮不是排斥合资，也希望能够合资，但我们有自己的原则。无论是商业车，还是乘用车，我们都谈过很多家，最后都无非是因为控股权、话语权的问题没有谈拢。大家都是50对50，但这个背景下还有话语权的问题，资源投入的分量问题。如果我们放弃这些原则，是能够和别人合资的。当然，合资涉及的因素很多，不是单方面的，还有人家的选择。人家对你这个企业，这班人也有认识。曾经有一个外资企业的高管公开讲，我们找合资对象不找你们这样的企业，主意太大，学习力太强。关于“大江汽”，我不想说太多，但企业整合要遵循一些基本的规则：被整合的企业困难，整合就不困难了；被整合的企业不困难，整合起来就困难了。

    困难的企业应该说是好被整合的，但各方面都不能太急，安凯十年，不是第十年才进步的，每年都在进步。往往政府、企业或者是员工期望值过高，希望一整合就能产生裂变，变成原子弹，这是不可能的。在现在这种竞争激烈的环境当中，一急就会出问题。整合还要注意思路，怎样疏导外部环境，创造内部环境。什么叫文化？整合内部资源，适应外部环境，实际上这个过程就是文化变革的过程。用人本地化是个基本原则，不要指望你派一个人会怎样，可能这样是快了，但对抗力很大，整合的成本就高。当年江淮和安凯很简单，我们叫“一个半人”，我们只派去了总经理王安江一个人，我算半个人。

    江淮的无形资产是什么？文化软实力。把工作做细，把主旨传达清楚、沟通清楚，就是这个道理。先把大家心情理顺、思绪理顺，在这个基础上一定有阶段性的成果。安凯整合后，一两年就扭亏了，这是事实；按时发工资，这是事实；四个阶段调整后，它的销量上去了，这也是事实。不同阶段有不同的主要矛盾。一开始没钱发工资了，你先把钱发给他不就稳住了吗？！资金链断了，通过几个结构调整把它接上了，这又是一个阶段；产品结构调整，把量拉上去，这又是一个阶段。整合得有一个整体的目标和分阶段的一些作业流程。

    国家鼓励整合，但在具体问题上要注意具体分析。我举个例子，江淮还没上市的时候，叫我去整合安凯，就是要用安凯的壳子把江淮的绩效装进去，募集资金给江淮用。当时我就讲不可以。安凯处于嗷嗷待哺的阶段，需要钱；第二，壳子是安凯的，募集来的资金给江淮来用，它怎么能打赢？第三，江淮拿了一点钱，但不能不解决问题。比如上瑞风，拿两、三个亿有什么用？对于民营企业，我认为，他们在竞争性的行业里面摸爬滚打，有它独特的优势。很简单，决策效率高，有人对资产负终极责任；执行效率高，你为谁干是很清晰的。这样两点就让它在竞争性行业里具备非常大的优势。

    但这也不是绝对的，国有企业民营化就一定好了吗？那也不一定，关键是谁来做。主要是领导者，这是第一重要的。第二是看这个企业有没有营造一个好的企业文化。没有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再长就难说了。做做就头脑发热，做垮的例子太多了。这么多年来我一直强调系统，但我逐渐地意识到，在竞争性行业里，决策效率高、执行效率高这些关键要素越来越凸显它的作用。