“经营企业，如履薄冰”，虽然左延安在汽车行业内常被人称为“教父”，但他却经常用这句话来提醒自己。如人饮水，冷暖自知，其中的艰辛与内心的骄傲很难为外人所道之。在左延安即将退休之前，《汽车商业评论》便约定对他的采访，但是几经延期，最终，2012年3月3日下午，身为全国人大代表的左延安终于在北京接受了本刊记者的专访。卸任后的左延安表现出了少有的轻松。他用四个“感”回忆了自己22年间带领江淮从一个困难的地方企业，发展成为拥有两个上市公司的汽车集团的心路历程。而这也是左延安在1月10日集团内部班子交接会时做的最后一次工作总结。此外，作为在中国汽车界纵横多年的企业主帅，左延安还进一步谈及他对合资、兼并重组，以及民营企业的看法。以下他的自述根据本刊记者的访谈整理而成。

    “此中甘苦啊，只有自己知道！”首先是感慨。我从厂长到集团公司董事长，一干就22年，弹指一挥间。但是这22年对江淮来讲，确实不容易，一个年销售量954辆、销售收入3000万的企业，现在已经做到了销售接近50万辆、净收入366个亿，净资产接近90个亿。1990年我接手的时候，江淮是一个非常困难的地方国有汽车企业，如果认真审计的话，国有资产应该说微乎其微。当年亏损得很厉害。而且国家和省里都没有投入，只是省里给了一些政策。这些年我们主要是靠滚动发展，不断地积累，体现了我们这个团队人力资本真正的能力。还有一组数据是，我们先后接手了省、市交给我们的9个困难企业，主要是工程机械类，有汽车行业的，也有关联度都不是很强的，还有军工企业，等等。现在这9个企业做得都不错，包括安凯。

    过去十年中间，很多在细分市场上处于领先地位的地方国有企业做着做着做没了，这可以一一数出来。但恰恰是这个时候，江淮集团公司把一个做得不行的客车企业用十年时间做起来了。大家都清楚，把地方国有汽车企业做起来本身就不容易，这样的企业垮了以后，再把它做起来，更不容易。我经常说，此中甘苦啊，只有自己知道！把这些社会或者说政府交给我们的困难企业做起来，我感到非常幸运。不能说化腐朽为神奇，最起码也可以说把一些不良资产盘活了，变成了优质资产。这也是我感到特别踏实的一件事情，如果没有把它们弄好，没有一个圆满的答卷，我退休，心里就还会留一点遗憾。现在我心里很舒服，感到非常欣慰。所以我说感慨，这几组数据说明，江淮的团队是为安徽省地方汽车企业的发展做了一些应该做的事。

    通过学习型组织防微杜渐

    其次是感悟，总共有四点。第一点，我们能做到今天这个格局，班子团结、风清气正的政治环境和正确的用人价值取向很重要，这是企业发展的根基。江淮汽车厂，包括安凯的前身淝河汽车厂等等都是劳改单位过来的。这样的单位一个是被管教的，一个是管教的，有的只会动嘴不会动手，里面有小块块，都是很正常的。我们接手后就认定一个目标，要把企业做好，为地方、国家做贡献，最重要的是让老百姓有好日子过，过上幸福的生活。把这个大目标理清楚以后，就都在这个基点上来想问题、办事情。我当主要负责人的时候就强调这样的价值取向，有利于企业发展的事就可以做，有利于企业发展的话就可以说，否则不行。大家都熟悉，江淮在1993年~1994年这段时间里有过干部作风整顿，下来一批、转移一批、软着陆一批，一批新生力量脱颖而出。通过整顿，大家一下子感觉到风气正了。用人的价值取向清楚以后，大家会觉得这个风气是创业、干事的政治氛围了。

    我是在上任几年后才开始动手做这个事情的，为什么？因为我必须得看清楚，在运动的过程当中来制定方针、识别人才，这个是要有过程的。在此之前，我们的主要任务是脱困，那个阶段手是不能大动的。这么多年我一直说，一定要在正确的时间正确的地方做正确的事，不管是改革还是管理，都要把握好度，否则就会出事、出问题。1991年我们收支持平了，1992年就有很好的利润了，1993年销量过一万台，小日子就不错了。困难的时候还好，大家抱团，但好日子滋生出了很多不一定健康的东西。这时候，有一部分人就开始飘飘然了。有些中层干部就觉得，这个成绩舍我其谁？这个岗位舍我其谁？打麻将、赌博现象也出现了。这样下去肯定有问题，所以要整顿。为什么江淮提出来创建学习型组织？这个企业没好几年，不良信息就开始滋生，开始表面化。企业基业常青需要找到一个实现点，或者找一个运作的平台，实际上就是找一个途径，防微杜渐。

    那么怎么防微杜渐？通过什么途径，也就是通过什么运作载体，什么形式来防微杜渐呢？我们悟出了这个道理，开始搞这个东西。江淮是从1996年开始搞学习型组织的，但之前的这些想法、做法和学习型组织的核心思想是不谋而合的。比如，1994年《第五项修炼》这本书就有了。慢慢地，我们不断对它消化，然后根据企业的实际情况，根据中国的文化特点，磨合出属于我们自己的东西。这是我们值得自豪的。江淮在这方面是做了有益的探索的，把“第五项修炼”那些非常理论的，包括一些复杂的工具转化为了适合中国企业实际情况、可以操作的模式。比如，我们为了把学习型组织从定义到落地，创建了虚拟的“一二三”模式。

    一是定义，什么叫学习型组织？所谓学习型组织就是具有学习创新的能力，同时这个组织所有的成员通过工作活出生命的意义。二是两个特征。第一个特征是学习型组织一定是具有自我批评，或者自我批判的能力，一个组织光会自我表扬一定是有问题的；第二个特征是一定要有一个清晰的价值观，而且为所有的成员所认同三是三个系统。第一个是共享系统，知识共享。学习型组织首先是学习，但是互动型学习，训练搭配能力的学习；第二个是反思系统。反思是一条虚线，渗透在企业的每一个角落。一个组织定期的，或者是做一件事情下来之后必须总结。总结以反思为主，找毛病。黑格尔讲，人类认识的过程就是反思的过程，这对一个组织来讲极其重要；第三个是反馈系统，要让坏消息及时地传达到应该到的部位。我们还有些“工具”，把做企业管理的各种工具变成“工具箱”，什么样的管理用什么样的工具，各取所需。再有我们成立了学习实验室，它是一个跨部门、跨级别，围绕一个主题构成的学习团队，叫Work Team。围绕着要做的一些工作，把墙壁撤掉，无边界式的合作。在这个过程当中，通过学习互动训练搭配能力，各部门之间、人员之间的契合能力得到了提高。提高沟通的质量，这是学习型组织最核心的问题。

    反过来我们还有一些保证机制，这个团队做好以后，应该奖励、表彰，干得好的升官发财，这必须纳入到正常的管理体系里面去。但它肯定不是孤立的，简单的绩效、管理和学习型组织这种人与人之间、组织之间的深度沟通和交流所产生的能量是不一样的。我经常讲学习、思考、修炼，对应的是知识、能力、觉悟。通过学习获得知识，通过思考获得能力，通过修炼成为觉悟。学习型组织的内涵很丰富，江淮已经因此获得了国家管理一等奖。