完胜马耳他

    与马耳他的情缘在2011年再次迸发出闪亮的火光，而这一次也注定是中国汽车史上浓墨重彩的一笔，它不仅是鼓舞中国客车迈向国际高端市场的一个榜样，也为中国自主品牌汽车开拓欧盟市场提供了可供借鉴的范本。

　　2011年4月2日，172辆金龙客车在厦门现代码头正式交付ARRIVA旗下的马耳他公司，这批车辆全部搭载欧V排放发动机并配备全球领先的车载信息管理系统，订单总价值超过1500万欧元。

　　172辆、1500万欧元，对于客车出口绝对是豪单，更何况这是与欧盟最大运输服务商直接签约，不仅在中国客车史上绝无仅有，在中国汽车史上恐怕也鲜有先例。

　　“在马耳他，现在大金龙的保有量达到了70%。”大金龙海外营销总监谢卫国对《汽车观察》记者说。

　　在厦门的发车仪式上，马耳他交通部部长奥斯汀?盖特先生出席，显然马耳他方面对这次的合作甚为重视。

　　这些都源于2009年7月，马耳他交通局为了改善公共交通状况，面向欧盟招募独家公交运营商，授予其10年特许经营权。其条件是，要求参与投标的运营商至少有5年以上在欧盟国家运行公交线路的经验，并同时能提供排放达到欧V的公交车。

　　面对这样的邀标，竞争十分激烈，有8家欧盟运输服务公司与了竞标。Arriva也不例外，接到信息，其立即着手制定投标方案并开始寻找合适的客车制造商。

　　最初Arriva并没将大金龙放在考虑的范围，其眼光盯在了自己所熟悉的奔驰在埃及的分厂及土耳其的OUTICAR身上。

　　然而，马耳他政府在招标中的吸引百姓坐车票价的权重，使其重新核算起成本。就在此时，大金龙在马耳他的代理商托马斯集团CVI公司趁机牵线搭桥。多轮艰苦的谈判磋商，双方达成合作意向，最终确定由大金龙为Arriva马耳他公司独家提供9米和12米的柴油公交车产品。

　　这一次，打动Arriva的，既不是托马斯的实力，也不是大金龙谈判的诚意，真正让其动心的，而是金龙客车不断提升的产品质量和对客户需求的快速反应能力。

　　Arriva马耳他公司总经理Keith Bastow在交车仪式上说：“Arriva早在5年前就开始关注中国客车在欧盟市场的表现，我们发现大金龙在欧盟市场成长十分迅速，许多用户对其产品质量和服务都给予满意的评价。在参加马耳他公交项目的竞标中，我们除了对客车质量有较高要求外，还希望在成本上有一些优势，大金龙正好满足了我们在质量和成本上的双重期望，因此我们选择了大金龙。”

　　其实，在这笔大单前，于2003年投放当地市场的82辆大金龙客车已经树立起了不错的口碑。这些车辆不仅全部都在线路上运行，运行状况良好，而且故障率和维修费用都很低，得到了当地政府和市民的认可。

　　经过10年时间的耕耘，大金龙已经在欧盟市场取得了不错的成绩，并且呈现持续上升的趋势，远远跑在其他中国客车品牌的前面。自2005年率先通过VCA认证、进入欧盟市场以来，已经先后将车辆出口到英国、法国、德国、意大利、罗马尼亚、保加利亚、奥地利、瑞典、斯洛文尼亚、匈牙利、塞浦路斯、马耳他等12个欧盟国家。

　　从近年的销售数据也可以看出大金龙在欧盟国家市场的推进速度。2009年，大金龙出口欧盟数量131辆；2010年，出口数量达235辆；2011年全年大金龙在欧盟地区出口量超过500辆，同比增长超过100%。

　　欧盟市场虽然不是大金龙最大的海外市场，但是在大金龙看来，持续拓展欧盟市场却是一项十分重要的战略举措，其理由有二，其一，欧盟是全球客车产业和客车零配件产业最发达的地区，其车辆使用标准也最为严格，参与欧盟客户招标竞争，为欧盟客户提供产品服务，可以促进公司产品技术水平、工艺水平和综合质量的提升；其二，进入欧盟市场具有很强的示范性，可以提升品牌形象，对其他地区市场产生拉动作用。

    突围瓶颈

    在海外的拓荒道路上，大金龙也并非一帆风顺。

　　2008年，德国的代理商把要参展的金龙客车，从厦门一路开到德国汉诺威客车展现场，历经上万公里的长途跋涉，在沿途拍摄了大量珍贵的图片并在车展上展出。这一策划让德国乃至欧洲的用户对中国客车产品有了直接深刻的印象，大金龙也成为第一家进入德国的中国客车企业。但是大金龙并未因此赢得更多的市场。由于当地经销商对车型选择的失策，以及作为客车业鼻祖的德国很难轻易尝试其他品牌产品等原因，在其他国家一路畅通的大金龙在德国受到了冷遇。

　　其实不仅仅是在德国市场的遇到了一些问题，在2006年前后，大金龙的海外业务也曾遭遇到瓶颈，宇通、海格海外业务的超越，让大金龙高管层倍感压力，要取得更大进步必须借鉴先进经验，寻找在汽车领域做过系统管理、有国际视野的带头人，海纳百川才能成就大业。2006年底，大金龙开始重新建构海外销售队伍，并将目光锁定在了谢卫国身上。

　　谢卫国曾是东风汽车从技术到外贸出口的“尖子人才”，2003年在东风与日产合资后，他曾代表东风公司对外销情况做过一次报告，与当时合资后公司的需求比较吻合，引起高层注意，2005年谢卫国转型进入东风公司总部的经营规划部，主要负责商用车的出口及海外业务的战略规划。

　　这一过程被谢卫国看来是对其人生很有帮助的一段经历，“在经营管理、战略规划方面学到很多东西。”

　　其实，谢卫国本来可以有着与其他中国汽车人一样的职业路线图，但喜欢迎接挑战的性格，他毅然来到了大金龙。

　　新官上任三把火，在担任大金龙海外销售部经理后，他也同样烧了“三把火”。

　　他做的第一件事就是调整人员工资，制定富有吸引力的薪酬机制。对外销业务人员，按季度考核，根据卖多少车、赚多少钱、花多少费用、库存指标四个加权考核。指标分解到区域，量化到个人，对于新开发市场少的2000万元人民币销售额，对于传统市场，最多的任务达1亿元人民币以上，使大家压力从年初就开始扛起来。人员待遇提高了，大家干劲十足。

　　其二，对组织结构进行了调整。在业务组织体系方面细分国际市场，按照市场需求、特征、经济状况、地方文化分为西欧澳洲区、东欧区、拉美区、西亚非洲区和亚洲区等几个大区，精细化分工，把原来交叉的分拆，没有的重建。建立海外服务课专为海外营销业务服务，内部分工更加明确，对备件、技术文件、技术支持、售后服务等方面工作重新定岗定编。

　　针对国际贸易的特点，成立法务组、单证组、广告宣传、订单管理组，建立以订单为中心、全方位的后勤服务支撑。财务上加强风险控制，对应收账款、坏账和保证利润率进行量化考核评估。

　　第三，进行项目管理，强化人才团队建设。由于外语人才和管理人才不够，实行全天候全员招聘，吸引有志外销的人才。

　　比如，西班牙语从1人到7人，西亚非市场拓展了需要法语、中亚需要俄语，都是现要现招。

　　有了新的组织机构和激励机制，大金龙海外营销团队屡创佳绩。2008年，大金龙外销从前年的7亿多元人民币增长到14亿元人民币；2009年面对金融危机逆势而上，占据中国客车行业出口的销售额第一位，在销量仅占到全公司销量的四分之一的情况下，利润贡献率却占一半以上；2010年和2011年，大金龙连续两年出口金额超过20亿元人民币大关，外销业务走上全新的平台。