在亚洲其他地区，在2011年1月底，博泽与万都（一家专业生产转向系统的韩国汽车配件供应商）成立了合资企业，并将在年底之前在泰国生产玻璃升降器产品。帮助博泽获取新兴市场客户的能力来自其对客户和产品的理解。以中国为例，中国汽车市场的特点是车型多、车型变化比较快。博泽的应对办法是，先做基础工作，研究来自不同客户的需求，按照自己对这个业务的理解，将其规范化，把其中绝大部分的零件实现标准化。标准化的过程实际上是个功能定义的过程，博泽做了大量的实验性开发，这恰好满足了国内厂商的需求，比如对电动车窗和座椅调节器具体功能的实现。徐保平说：“我们做过太多的车型，所以用我们相关的经验和知识给顾客提供一系列的建议，也许门上面某一个零件有哪些缺陷，可能会导致哪些问题，导致售后市场的哪些故障，而客户又非常欢迎这方面的服务。”

    降低成本的另一方面是全球采购的结合。博泽每年在全球生产的摇窗电机有3000万只，目前国内本土的电机企业都加起来也达不到这个量。博泽把电机零件设计标准化之后，推动中国本土的供应商同时为博泽本土和全球的生产基地供货。更大批量的采购帮助博泽削减了很多成本。徐保平说：“这些标准化的零部件使得我们在满足国内市场需求方面具有很大的灵活性，避免了工装、二次开发等工作，这样我们的成本很具有竞争力，在快速满足客户需求方面反应也更快一些。”

    便利与舒适性

    在整个汽车产业都寻找新模式和新方向的时候，博泽抓住了汽车市场中最核心也是最基本的需求动向。这个需求上百年来就没怎么改变——无论消费者渴望大型车、小型车以及新能源车，他们总是渴望舒适性和便捷性。博泽的产品恰好可以满足——他们提供摇窗机构以及座椅控制机构，这两个产品的代名词就是便利且舒适。

    和整车企业动辄推出新品不同，供应商在拓宽产品线方面表现谨慎，他们更多的是选择在某一领域做精，为主机厂提供更全面的业务。博泽也是如此，但这家企业觉醒得很早。它没有因为自己的供应商身份而忽视对终端消费者的重视。在国际化初期，博泽在欢迎新客户的同时，就认为自己应该对整车厂和终端消费者都有正确的理解和估计。它可以通过产品创新来保持在传统领域中的市场领导地位。1988年，博泽成立了前期研发部门，其工作内容就是做如何不受特定客户影响或某笔订单影响的基础研究。这里有风险，但也带来机会。

    2004年，博泽拿出1.7亿欧元用于国际化投资，公司高层认为，只有这样才能帮助公司在5年内实现销售额增加50%的目标。当时的思路是，公司先美洲投资。但实际上，除了建厂，这笔投资更多地出现在新产品和新技术开发上。博泽在两方面进行了努力，一是对座椅调节和玻璃起降器做持续研发，二是对车门系统以及与之相关的车身系统进行整合。它几乎可以提供整个车门，制造商只需要把涂好颜色的外门装饰送来，其余的一切，包括门框、玻璃、密封圈、各种功能原件以及内饰，都可以由其包办。公司甚至试着组织这样一个联盟来为整车厂提供车门总成，但由于各种竞争关系，无法实现。

    在两次并购引入新产品线之后，博泽的这个思路并未改变，它仍然希望从便利和舒适的角度来解决汽车行业的大问题——如何降低车身重量以及提高燃油效率。比如Airgate®风门系统，它位于散热格栅和散热单元之间，在时速130公里的时候，该系统可以帮助车辆每公里减少4克二氧化碳排放量。同时，通过接收发动机温度的车辆中央电机控制单元传感器的控制，这个系统可以提高车内暖空调的制热效果以及减少外部噪音。由于部件数量少和模块化设计，这种新型发动机冷却系统非常易于整车安装，适用于所有级别车型——从紧凑车到豪华车。这其实是个简单道理。2008年，德国历史学家格雷戈尔•舍尔根教授在博泽成立100年时写了《博泽：一个德国家族企业》，他写道：“要让一个企业先在国内、然后在世界范围内站稳脚跟，要让一个企业几十年如一日地沿着成功和扩张的道路奔跑，就必须全力以赴，就必须拿出想象力、创造力、激情，就必须守纪律、讲团结。”