合作的样本

    如果人们目标一致，关注重点一致，他们就会忘记来自哪个部门，或者来自哪个公司，他们会一起解决问题。

    《汽车商业评论》：昨天是东风和日产合资八周年纪念日，今天又迎来了郑州日产第二工厂的竣工典礼，回首往事，您现在是何心情？

    戈恩：我们和东风汽车自2002年9月19日签署战略合作协议到今天，已经整整八年。无论从财务角度，还是从市场营销、技术合作、管理方面分析，合作非常成功。

    在合作过程中，我们都实现了增值，双方多元化进一步扩展。比如在合资企业里，中方和日方员工共同工作，给中国市场提供最合适的产品。Nissan品牌已成为中国日系汽车里响当当的品牌，甚至在亚洲都是响当当的。我们希望继续通过与中方的合作，来增加日产汽车的市场份额。回忆过往一点一滴的合作，我们相信，彼此之间的合作绝对会长久而持续。

    您对东风有限的表现是否满意？如果以100分计算，您会打多少分？

    东风日产是个很好的成功案例，这一点我早就说过。我们的工作程序很快，我们的合作非常有效，我会给出一个非常高的分数。在双方合作中，无论是中方员工，还是日方员工，他们的努力都应该得到认可。中日企业这种合作模式，已成为目前汽车业界的一种常用模式。

    您多次提到CCT（跨公司小组）和CFT（跨部门小组），在中国的这两个合作伙伴中，您是否尝试过这两种方式？

    其实我们在中国也在使用，可能叫法不同。这两种管理方式的意思是，一个团队在两个公司工作，我们一直如此：一方是东风员工，一方是日产员工，来自不同公司的人走到一起，针对某个具体问题和矛盾去寻找解决方法，打破彼此之间的藩篱和固有的偏见，这是非常有效的合作方式。

    也就是说，如果人们目标一致，关注重点一致，他们就会忘记来自哪个部门，或者来自哪个公司。他也不会去想，你是这个公司的人，我是那个公司的人，我们的经验、经历和想法都不一样。他们会一起解决问题。在中国，我们用CCT工作方式，我们不止在日产和东风之间使用，而且在郑州日产和东风之间，在跟我们的合作商、供应商、经销商之间，都使用这种方式。

    CFT是指不同功能部门的合作，比如制造部门、研发部门和财务部门的人一起合作解决问题。但CFT比较难做，因为如果仅仅涉及到工程师，就很简单，但如果是工程师和搞营销的 人要到一起解决问题，或者是来自更多不同功能部门的人一起的话，就比较难协调了。所以，我们有CFT方面的构想，也有相应的一些工具，去克服不同功能部门的人的一些偏见。

    日产跟戴姆勒实现了联盟。那么，您认为新形势下汽车制造商会不会以不同形式的联盟进行更加频繁的合作？

    日产跟戴姆勒的联盟不能说是一种标准形式，但肯定是很常见的一种业界做法。对此，我本人坚信不疑。为什么？因为所有的制造商都需要规模经济，这样，他才有钱投资新科技，开发新产品、新平台，才能降低成本，才能进一步扩大投资。就像雷诺和日产的合作，我相信我们跟戴姆勒联盟也会成功。

    与此同时，这些公司本身还保持着自主权和独立性，但在一些具体技术和事务上，进入联盟的两个公司会进行协作。

    这种合作，势必存在文化冲突，中国很多合资企业也存在这种问题。您有没有更好的解决方案？

    日产公司非常多元化，员工来自不同国家，拥有不同文化背景和工作经历。

    应该讲，我们的合资企业能很好地克服这些不同之处，因为不仅是日本员工和中国员工的合作，还涉及到法国员工、美国员工、英国员工等，大家都在一个大家庭里，都会忘记自己的国籍背景。毕竟我们的战略非常清楚，我们的目标非常清楚，大家都朝同一个方向前进。

    这种情况下，人们的激情就会被充分激发出来，使他们忘记了自己来自不同国家、不同公司、不同功能部门，他们的共同目的就是找到解决问题的方案。