今年57岁的罗德 奥尼尔（Rodney O’Neal）已经为德尔福（起初是在通用汽车）工作了40年，从一名工程师做到这家汽车零部件供应商的全球最高负责人。如果一切顺利，他将在今年11月为德尔福第二次IPO敲响纽约证券交易所的钟。上一次IPO是德尔福脱离通用汽车后独自上市，1999年2月，融资17亿美元的德尔福成为上市最大的IPO之一。当时奥尼尔是德尔福副总裁，并兼任德尔福内饰系统总裁。现在，以传统产品为主的德尔福内饰系统已经不复存在，德尔福也不再是全球最大的汽车零部件制造商。从德尔福在今年5月递交给纽约证券交易所的文件看，本次的IPO融资金额只有1亿美元。即使按照一些投资银行人士分析的会达到10亿美元，也远低于通用汽车在2010年11月280亿美元的IPO融资金额。这两家曾为一体的美国汽车产业标志性企业，用不同的态度重回资本市场。选择5月提交IPO申请，对于德尔福来说，或许有着特殊的意义。1999年5月，通用汽车完成了与德尔福的正式剥离，后者上市股价为93亿美元。如今，资本市场对德尔福的预估仍是90到100亿美元之间。

德尔福独立运营后的第三任CEO奥尼尔

    对整个产业而言，从2005年便进入破产保护的德尔福本次IPO的意义可能更为重要。通用汽车只解决了美国汽车产业标杆企业自身的问题，以及美国政府资金注入的退出，而德尔福的回归从某种程度上，可以给过去几年北美汽车市场的动荡画上一个句号。实际上，德尔福的麻烦大都来自通用汽车，而德尔福所做的改进，则远远超过通用和美国汽车产业。在过去的6年里，德尔福是这样从破产边缘走回来的：裁员83000人，全球范围内关闭了超过70座工厂。它曾经有120条产品线，现在是33个；过去有7个业务分部，现在是5个；过去有27个产品单位，现在是10个。脱离通用汽车之时，德尔福的285亿美元收入中，只有60亿美元是来自通用之外。现在，德尔福70%的利润来自北美之外。2010年，德尔福全球收入达138亿美元，扣除利息、税项、折旧及摊销，纯盈利达14亿美元，现金流是32.2亿美元，一扫破产保护时期的颓势。奥尼尔说：“新德尔福现在是一家真正的全球性公司。我们现在的客户群也非常平衡，未来没有任何一个客户占德尔福业务量超过15%。”2010年，通用汽车的业务占德尔福的21%，2004年这一数字是54%。

    德尔福的重生留给美国汽车产业的一个暂时的利好是，它促成了小时员工的双层工资标准，并把退休员工的医疗成本转移到工会管理的信托资金。这个资金如今托管了数十亿美元本应由通用、德尔福、克莱斯勒、福特以及固特异和伟世通管理的员工医疗费用。德尔福从破产保护到重新盈利并申请IPO所走过的历程，颇具记录价值：它重新梳理了自己的业务结构，企业的文化彻底变革，对产品做了极为努力的调整。德尔福转移了自己绝大部分的老产品线，有些还给通用，有些卖给其他地区的企业。《汽车商业评论》注意到，产业转移很早就在发生，但在汽车零部件行业，由于贴近客户的理由和供货及时性的理由，一些零部件企业不舍得放弃手中并不可口的蛋糕。奥尼尔说：“重组仍未结束。德尔福还在继续调整。除了强调技术，德尔福正努力提高产品的价值含量。”德尔福选择了摩根大通和高盛来领衔这次IPO，另外四家银行：巴克莱资本、德意志银行、花期银行以及美林同样介入此次IPO。

    虽然美国汽车产业的复苏以及德尔福在破产保护中剔除了一些费用和成本，都令市场对这次IPO比较看好，但上市前的缄默期要求仍然让德尔福谨慎回答，德尔福的发言人Lindsey Wiliams说：“董事会和市场会最终决定上市的时间与价格，而德尔福团队则努力为公司和股东创造价值。”

    破产经验

    奥尼尔是德尔福独立运营后的第三任CEO。首任巴腾伯格（J.T. Battenberg III）在1999年从通用手里接过德尔福。作为巴滕伯格（J.T. Battenberg）内定的接班人，奥尼尔本应在2005年1月成为这家零部件供应商的最高长官，但这一时间推迟了两年。在离开通用汽车的几年里，北美三大始终是德尔福的主要客户，他们的业务随着美国车市而动荡。德尔福不断地调整自己的业务，包括裁员，但经营情况并未好转。这可能与当时的思路有关。德尔福在财富500强中列30位。在一些分析师看来，独立的德尔福还会变的更为强大，无论是规模还是其他。它当时有20万名员工，在全球36个国家生产和销售。剥离后的德尔福还打算做些小型的并购。在之前几年里，德尔福买了40家小型企业，用他们自己的话说，有些购入的小企业太小都不在很多公司的视线之内。这在当时是一种风气。TRW刚刚购入LucasVarity，花了66亿美元。巴腾伯格说：“市场混乱，有很多并购。我们也关注一些大的并购机会，但价格实在是有些高。”与德尔福分离开来，是通用汽车和德尔福对产业环境做出的选择。看起来，通用汽车可以获得更好的零部件合同，而德尔福可以从更多客户那里拿到订单。但实际上，通用汽车用一个剥离的动作暂时缓解了与人有关的基本层面的问题，比如工人工资福利压力，养老金压力以及医疗压力。不过，这给德尔福留下了更多难题，它得削减成本，重新梳理产品线，同时还得保持员工心情愉快，这些因素才能保持它可以在全球的竞争中有竞争优势。

    一个比较明确的解决办法是把德尔福变小一些。2005年7月，巴滕伯格卸任，请来史提夫?米勒（Robert S. Miller）临时主持大局，主要原因是德尔福当时亏损严重，需要进行大量的与外部机构的谈判和资金协调。米勒在这方面一直是专家，他1979年就协助李?艾克卡为克莱斯勒公司起草“贷款担保法案”并与400家贷款机构和美国政府进行谈判。米勒之前的成名作是克莱斯勒1981年的收购案。他后来还写了一本书《扭转乾坤的人：我从拯救美国最麻烦的公司中所学到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3个月后，米勒坚决地启用破产保护作为德尔福度过难关的关键手段。原因是通用汽车不打算为其提供60亿美元的资金援助，而工会也不想削减30%的工资和福利。米勒说：“公司无力承担不断上涨的原料价格，过高的工会合同工资以及下滑的业务。”现在看起来，除去产业向低成本地区转移带来的影响，德尔福在2005年面临的实际上是美国汽车产业危机的真正起点，后来的2008年金融危机部分地混淆了对产业的观察。

    以德尔福为例，通用汽车是其最大的客户，并有多年的合作基础，后者不断地削减订单和要求降低供货价格，但却忽略了一点——德尔福延续了通用汽车当初的高工资成本。德尔福工人的工资水平是美国同类工种的三倍，更不用说和那些非工会的工厂比较。全球化的供应链使得北美不得不彻底反思。即使在北美，随着新的受过更好教育的人才出现，过去的工资结构也面临调整困境。一个做航天工程的专业性人才，还不如他生产线工作几十年的家人赚的多，而后者可能只是简单地处理生产螺丝。一个在生产线上只管按按控制按钮的没怎么受过教育的工人，每年工资是7万美元。这种成本结构使得德尔福很难用北美生产参与全球竞争。在和通用的一些合同上，德尔福同样被拖累。一位离开德尔福的工程师在2005年曾抱怨说，某个零件，制造成本为82美元，卖给通用是89美元，而其他供应商卖给通用是127美元。

    发现问题根源的德尔福动作很快。从2007年开始，德尔福陆续调整结构，他们砍掉了76个产品线，将事业部集中到5个大的方面，分别是动力总成、电子/电气架构、电子与安全系统、热交换系统以及产品及服务解决方案事业部。其中，产品及服务解决方案事业部的任务是将其他四个事业部生产的产品通过售后经销商渠道为终端消费者服务。在每个事业部下面还有产品业务部，共10个，承担35条产品线。而传统业务比如底盘、悬挂、转向等纷纷出售。在此期间，作为德尔福总裁和首席运营官，奥尼尔协助米勒做了公司内部的巨大重组。2010年4月，在面对《汽车商业评论》关于“危机与重组”的话题时，奥尼尔很自信地回答说：“德尔福决定要做重组的时候在2005年，那时候经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的。”奥尼尔说：“我们要把资金和资源用在重点产品结构上，特别是那些客户要求我们的技术能够让他们的产品在竞争中脱颖而出的领域。我们的重点将放在拥有更多电子含量、精密生产和复杂完善系统的产品上，满足多元化用户的需求。非核心产品包括刹车和底盘、催化剂、驾驶员座舱和仪表板、车门模块和车门锁、转向系统和轮轴轴承。”2009年11月，来自中国的京西重工全资购入德尔福的刹车和底盘系统，包括分布在北美、欧洲和亚洲的十三个国家和地区，拥有各类汽车减振器和制动器的生产厂和研发中心。德尔福则逐渐进入一个新的产品结构和发展模式。