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2002年，在《中国汽车报》评选的年度中国汽车工业十大重组案中，国内大型民营股份制汽车工业企业中大集团一举连续并购三家客车厂家一事赫然在列。在2002年6月控股中威客车之后，中大又接连成功兼并北京燕京、上海光辉两家客车企业。而被媒体称为以“搅局者”的姿态杀入客车行业的“中大”引来众多业内人士的注目。
如果说中大的“搅局”多少让人将信将疑的话，在3月18日至20日举行的世界客车博览会亚洲展览会上，中大则给出了响亮的答案。此次的展览会是中大在完成客车重组半年后的第一次正式亮相，推出的YCK6120HG(超豪华商务车)、YCK6121HG、YCK6115HGW、YCK6938H、YCK6818H五款新车，是中大半年来新开发的20多款新车型中最具代表性的5款。这5款车型虽然造型、配置、规格、价位各有不同，但细心的业内人士却看出了其背后所蕴藏的绝不可低估的竞争优势。
熟悉中威老产品的参观者几乎不敢相信自己的眼睛，在短短半年的时间里，被中大控股的中威客车的设计和制造工艺已提高到如此的水平，
而且这些飞速提升还是在企业改制的艰难过渡的同时完成的。充分体现出中大高超的企业经营水平。这将是中大汽车根本性的竞争优势。
如果看过产品估计出价格再了解中威车的售价的话，人们会发现其真正的售价远远低于预期，性价比的优势极其明显。
这些优势是如何取得的？这些优势是否可以保持？曾经放言“还没有感到竞争压力”的中大徐连宽总裁在展会上第一次透露了这句话的真正含义。“不可复制的资源优势及建立其上的清晰战略，可以使中威客车在其准确定位的细分市场上立于不败之地。”中威客车的资源优势来自于两个方面，第一是来自于中大本身，中大作为拥有60%市场份额的汽车设备制造商不仅拥有香港主板股票市场的融资平台更积累了丰富的品牌经营和产品经营的成功经验，遍布全球的分公司和办事处提供了畅通的信息及技术合作渠道，灵活高效的民营机制正使企业焕发出无限的活力，其“要么不做要做就做第一第二”的理念已融入每一位员工的血液，其多达1000多人146个办事处的销售及服务网络也成为其客车产业的有力支撑。第二是来自于地域资源，作为盐城市支柱企业的中大集团，在进入客车制造业伊始就得到了当地政府极大的支持，不仅被列入城市的战略规划，还享受到了大幅度的政策倾斜，免费的1000亩10000辆客车生产基地二期工程用地和各项优惠政策保证了中大汽车的低成本扩张策略的实现，同时，盐城平均500元的低成本劳动力使中大以较小的代价就可以获得相对较高素质的员工。
正是在这些难以复制的优势基础上，中大形成了自己清晰的汽车发展战略，并最终体现在了其产品、营销、价格、服务优势上。此次参展的5款新车正是在其“差异化追随”的产品开发战略的指导下开发出来的。每一款车型都瞄准了成功品牌的成功产品同时又在其基础上进行改良和创新，要么在配置上更实用要么在价格上更具诱惑力。在展会上，徐连宽总裁还同时宣布，盐城千亩生产基地本月开工，上海营销中心、上海研发中心正式启用。正式开始实施中大汽车“两头高中间强，既追求研发和营销创新又保持低成本精益制造”的经营战略。在这次展会上中大居然还把此次的展会现场变成了招聘现场，在充实其高素质高学历的高层管理团队的同时，广纳了一批具有丰富经验的生产管理和研发人才，用徐总裁的话讲“用高薪吸引高素质的人才，用高素质的人才的智慧进行精细管理，制造出高水平的产品，绝不搞依靠全员高薪刺激的简单管理，以维护客户的最大利益”。
最后，徐总裁发出了一句感叹：“中国客车行业的真正市场化来的太晚了，但这个太晚为我们中大提供的机遇太宝贵了。”
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