陈静仪

　　管理者选择的困惑

　　客车市场迄今仍看不到明显的起色迹象，用“先占为王、成者为王”的管理潜规则概括出的现代词汇“拓展”、“进取”的魄力表现，再也刺激不起管理者的兴趣。以追求规模和资本积累为支撑点的企业管理，让管理者在“持续发展”的命题上显得束手无策。

　　这两年，面对市场会迅速转好的幻想破灭，面对投资增加和收入减少的剪刀差，很多客车企业都在千方百计地破解这道题。

　　然而，古老的农耕文化，让留有手工作坊痕迹的客车制造业很容易陷到粗放的管理中不能自拔。我们时常听到这样的例子，企业管理者在降成本上津津乐道的是：“挤榨”供应商的“水分”，雇佣廉价的劳动力，薄利多销创造利润。这种最易复制的原始管理办法，并没有让企业解开“发展”之题。

　　上下求索中，不少企业将视点聚集在精细化管理上。因为有太多的书籍，太多的故事告诉管理者，只有精细化管理才是企业可持续发展的“生命”之源。然而，不少企业在实施了“精细化管理”后，并没有出现梦想中的奇迹，境遇也还是从前的境遇。困惑中，不少企业认为客车制造业目前还没有精细化管理的土壤。

　　然而，有一家企业的精细化管理故事，耐人寻味。两年的精细化管理历程，显示出惊人的数据。2005年销售额同比增长9.89%，利润同比增长250%。数据显示出的内涵式、可持续的增长正是众多企业梦寐以求的。

　　这家企业就是苏州金龙。那么同样是精细化管理，为什么在苏州金龙身上却有如此大的效益？

　　让员工有明确的参照系

　　在企业中我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，许多的事情是员工按照自己的理解行事。上下缺乏沟通，又没有明晰的目标，企业的员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，行为与期望目标产生差距是很自然的事。

　　在苏州金龙，企业的决策是透明的。总经理办公会议纪要基本上是公开的。在公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。 数字和图表是苏州金龙管理的语言。企业内有一不成文的规则，能用数字的决不用语言表达，能用图表的决不用文字表述。

　　走入车间，你会发现有很多的目视板。目视板上，有反映出现的缺陷频次图表，每个工位的进度图表，员工所提合理化建议的条数，及被采纳的条数和创造的价值。而这是以月为单位进行统计的。

　　我们知道，客车制造工艺流程的多样化和手工化，使标准很难形成。但是没有量化的标准，就没有依据来判断好坏。苏州金龙用建立模板，照片显示制作要求等，让员工把自己的行动与目标不断地加以对照，达到生产的精确性标准。

　　然而，有了明确的目标，也有了不错的管理方案，并不等于就能达到管理者想要的目的。长期的粗放管理，已使很多中国人养成了不求精和自以为是的习惯。

　　让精细成为习惯

　　如何让严谨成为一种习惯性的行为，如何让精细渗透到员工的意识，这就要通过“管”来实现。苏州金龙是通过规范的奖与罚，通过明确的告知，通过自下而上的责任“倒逼”制来实现企业管理的精细化。

　　他们的做法是，把外部市场目标转化成内部目标，把内部目标转化成每个员工的指标，把完成效果转化成每个人的绩效工资。比如，公司推行的“新车交付后客户索赔额”管理，如果产品出现缺陷，就要对客户进行赔付。赔付额层层分解，落实到部门和具体人。 苏州金龙不仅通过奖与罚来体现企业扬什么，贬什么；而且用报纸的形式，将公司近期的实际业绩，存在的问题和好的解决问题的方法醒目地登在报纸上，来具体地告诉员工，公司的行为倾向。只要发生管理漏洞或工作失误，如实进行报道决不隐瞒，并进行分析告知损失。对客户来信提出的意见、建议，都以原件的形式如实刊登，并配以公司相关部门的明确答复。

　　管理从“小事”抓起，从“细节”抓起，才能让员工养成认真和精细的习惯，习惯养成了，成本才会降下来，效率也才会提高。 2005年，苏州金龙全年节电114．48万度，节约成本100多万元；节水费用12万元；燃气费用节省32万元。更难能可贵的是，2005年在员工人数增加310人的情况下，后勤部门在保证员工后勤服务质量不下降的情况下，仅就餐、饮水、班车的行政费用就降低了26．8万元。

　　《细节决定成败》的作者汪中求曾对精细化管理有一概括：人性上有懒和贪的弱点，对于懒惰，如果没有外在的压力，人们是不愿意做事的，这导致了企业的执行力下降，总是不能按期完成计划和任务。而贪，这里的贪不止是指在物质上的占小便宜，更主要的是想用最小的付出，得到最大的回报。人的这种愿望，是与管理的宗旨相吻合的。因为，我们知道，管理就是使有限的资源发挥最大的效益的过程。就企业来说，管理者希望员工最大程度地发挥潜力。

　　点评：“精细化管理”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；说其新鲜，是因失败的例子周而复始。

　　在众多的精细化管理故事中，你用心去听，用眼去看，不难发现，高谈阔论没有“抓手”，目标混乱让人找不着北，今天的战略向东明天“跟风”向南的事例在客车业不胜枚举。

　　如果你问企业的领导明年的目标计划是什么，很多领导张口就是明年将实现10%的增长，但如何实现，没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概”等字样。领导的风格带给企业员工的也是以自我为标准的“差不多”。

　　客车业是组装工业，小批量多品种的经营方式，使手工操作在生产过程中占有很大的比重。长期的灵活生产方式，使管理上深受农耕文化的影响。因此，管理者虽然实行了精细化管理，但受旧有的习惯约束，往往形式大于内容，没有形成一种文化和理念。