2005年--玉柴发展史上不平凡的一年

　　2005注定是玉柴发展史上不平凡的一年。在这一年，玉柴面临了柴油机市场形势最严峻的一次考验。由于受到国家宏观政策调控和油价上涨、汽车消费信贷紧缩等因素的影响，国内汽车行业、公路运输行业一路走低，发动机市场持续低迷，内燃机行业产销总量出现多年未遇的负增长，下半年市场尤显疲软。中重型载货车市场严重下滑，重卡市场下滑幅度高达40%，市场总体环境恶化，竞争更趋激烈。2005年前三季度，国内主要柴油机生产企业累计销量952091台，同比增长率-6.26%，而2004年同期同比增长率为24.23%。数据说明，2005年中国发动机行业正处于风声鹤唳的季节。玉柴作为没有任何汽车企业集团保护的发动机制造商，面临十分严峻的形势。然而，在整个行业一片不景气，六大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑20～40％的情况下，玉柴逆势而上，柴油机产销量实现了两位数的高增长率，营业收入刷新历史记录达到121亿多元，增长12.3%；玉柴集团销售各型柴油机26.75万台，增长22.73%；玉柴股司销售各类柴油机23万台，增长16%；出口收入达到1700万美元，增长96%，创造了在汽车行业被誉为独树一帜的"玉柴现象"。

　　2005年玉柴能够保持快速发展的持续状态，其秘诀在于坚持了持续创业的快速成长战略，玉柴在其发展过程的几十年中虽然遇到过诸多艰难困险和低潮年份，但并没有发生过这种"玉柴现象"， "玉柴现象"是玉柴几十年的发展上史无前例的，也是在中国快速成长的地方企业特别是大型企业中是非常典型的。

　　回顾2005，玉柴可谓战绩辉煌：

　　－－2005年，玉柴市场营销面临大好形势，玉柴跟地方政府、主机厂、大用户形成了非常好的高端对接，不但同东风公司形成了战略联盟，而且已经与国内其他主流主机厂结成了战略合作关系，形成了共赢格局；玉柴在保持中型机市场优势的同时，形成了6M宇霸重机良好开局；玉柴九大系列达标欧Ⅲ，并领先同行向社会推出，4F系列发动机形成批量生产；玉柴出口市场取得市场范围、产品数量、品质"三丰收"；玉柴各子公司销售收入增长强劲，创下了历史最高最好记录。

　　--2005年，玉柴调整产业结构、拓展发展空间的战略决策实施相继奏捷，喜报连连：成功重组南宁专用汽车厂，拉开玉柴正式进入专用汽车的序幕；达成与广州安达轴瓦有限公司共同出资组建安达变速器有限公司，进入专业生产重型车用变速器行列；重点推进挖掘机项目建设，不断做大做强；加速发展汽车零部件制造，利用主业优势发展产业集群；实现4W柴油机小批投放，试配轿车获得成功，填补了国产轿车柴油机的空白。

　　--2005年，玉柴工程机械、润滑油、汽车零部件、化工和宾馆旅游等产业也都获得了长足的发展。工程机械公司、润滑油公司、动力公司、达业公司、华原公司、服装公司、玉林宾馆和化工公司的销售收入增长强劲，创下了历史最高、最好记录！

　　--2005年，玉柴成为国内第一家全系列欧Ⅱ发动机获得免检资格的企业。玉柴技术中心成为首批通过科技部认定的"国家级企业研究开发中心"。玉柴实验室成为发动机行业首家"国家认可试验室"。

　　--2005年，玉柴集团荣获中国品牌年度大奖（NO.1）、全国质量管理奖、中国名牌产品、中国驰名商标、全国文明单位、全面建设小康社会百佳诚信单位、全国用户满意服务、全国企业道德先进单位、标准化良好行为企业、全国企业培训工作先进单位等一系列国家级荣誉，其中玉柴品牌成为2005年度第一速度品牌和第一动力品牌；"全国质量管理奖"是中国企业经营管理的最高奖项，玉柴是广西第一家、也是全国内燃机行业第一家获此殊荣的企业。晏平董事长被评全国为全面建设小康十大榜样人物，在中国人民大会堂光荣领奖。

　　"玉柴现象"的缘由--新思维带来的新发展

　　影响玉柴发展的成功因素有很多，但如果用聚焦的方法做出归纳，最集中和最能让人们恍然大悟的一点，就是归结于晏平董事长为首的新的公司领导班子所进行的企业战略变革和支撑企业战略变革的崭新理念，其外在特征就是"新玉柴、新思维、新发展"。并由此而形成2005年逆市而上，在中国内燃机行业独树一帜的"玉柴现象"的内涵。

　　从理念创新看玉柴新思维

　　--绿色新理念。绿色新理念，就是从环境优化和谐看玉柴新思维、新理念。"绿色玉柴"是晏平董事长为首的新的公司领导班子在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出来的，这是玉柴有史以来第一次突出"绿色"的特点作文章，比过去的仅围绕玉柴发动机实出"环保" 概念又上升到了一个更高的层次�"绿色玉柴"的概念，其基本内涵就是玉柴要实现绿色发展，即是通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境，不懈努力。具体而言，玉柴产品销量从2000年的5.8万台增加到2005年的23万台，增长了3倍，而全部产品投放市场使用的颗粒排放总量不增反降，充分体现了玉柴承担社会责任，建设绿色家园的理念。构建"绿色玉柴"，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色，在玉柴的生产生活中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区，环境和谐型园区，可持续发展率先实现全面小康社会的园区�"绿色玉柴"外延的内涵是玉柴的合作伙伴、客户、供应商以及关心关爱玉柴的人们，他们都是玉柴社区的一员，一分子，在广义就是中华民族，就是全人类，玉柴是为人类的幸福而工作！"绿色玉柴"已经逐步在玉柴人心中形成新的理念。

　　--新战略理念。新战略理念，就是从新战略构架看玉柴新思维、新理念。"绿色玉柴，玉柴绿色"和"新玉柴、新思维、新发展"是晏平董事长为首的新的公司领导班子从管理学理论上对玉柴经过2005年的新运作实践进行总结、提炼和提升而提出的新的战略构想，"绿色玉柴，玉柴绿色"是今后玉柴发展目标的基本定位。

　　"绿色玉柴，玉柴绿色"和"新玉柴、新思维、新发展"的战略定位，有利于玉柴内部和全社会对玉柴新班子接手的玉柴有一个深入认识和了解，进而从理论和实践上深化对新玉柴从不认识到认识，再到认识深化，并发展到系统性肯定。
"绿色玉柴，玉柴绿色"和"新玉柴、新思维、新发展"的战略构想，揭示晏平董事长为首的新的公司领导班子创新企业发展思路、创新企业文化的重大举措和战略性行动，这使玉柴的品牌价值和社会地位进一步上升到更高的境界。

　　--新目标理念。新目标理念，就是从持续发展目标看玉柴新思维、新理念。玉柴原来的战略目标"要成为世界内燃机行业的前四强企业"。这一战略目标已经在玉柴人的心目中落地生根。但是这个战略目标其方向性是不清晰的，因为，玉柴要成为世界内燃机行业的前四强企业，是按缸数来分还是按用途来分不清晰；是成为产销量前四强还是销售收入前四强也不明确。因此玉柴新的领导班子必须清晰和明确玉柴方向性战略目标，实现目标观念创新。

　　晏平董事长为首的新的公司领导班子，对玉柴的未来发展战略目标进行了重新定位，即是玉柴未来十年的发展战略目标：以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用， 围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，构建年销售额为1000亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，使"玉柴机器"成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型的跨国企业集团。

　　上述新的发展战略，清晰和明确了玉柴的战略目标及其方向性，为构架新玉柴新战略进行了科学的定位。

　　从体制创新看玉柴新思维

　　2005年玉柴能够保持快速发展的增长态势，其秘诀还体现在晏平董事长为首的新的公司领导班子用新思维的前瞻眼光和行动突破玉柴原有的许多局限，实现管理体制创新。

　　--跨越了体制性障碍。一直以来玉柴是一个企业两种制度、两种待遇的情况。为了彻底改变这种状况，2005年，新班子对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，通过建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整，整合资源实现集团内部资源共享，提高资源利用效率，改变"多个玉柴"相隔离的局面。

　　理顺产权管理关系，完善母子公司法人治理结构，强化母体公司的作用，按照现代企业制度的要求，合理合法地统筹、经营全集团的资产，让生产经营者明确集团公司作为资产的拥有者、管理者对国有资产的配置、调拨、使用、管理的绝对权力，突出抓好玉柴集团，尤其是各子公司的重大合同、重大投资、重大决策和重要人事任免的申报和审批。

　　这些重大的举措，完善了玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企管的纰漏，改变了长久以来多个玉柴相隔离的局面，形成了资源互通共享和高效运作机制。玉柴集团整合建立了统一的财务平台、信息平台等，管理体系和产权关系理顺了，确保了国有资产安全运营和保值增值。

　　--理顺营销管理体制。玉柴营销有限公司原来是一种相对隔离独立的公司，形成了"多个玉柴"，干部员工对公司的产权关系认识模糊。针对营销公司长期以来形成的一种水泼不进、针插不进的状况，玉柴新的领导班子对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，撤消营销物流事业部，原来的营销物流事业部一分为三：机电事业部、配件事业部、物流公司，实行事业部制管理，各事业部独立经营核算。发动机板块业务上回归股份公司正常的管理流程。管理、财务人员下沉到事业部，责、权、利明确到位，收入分配与业绩持钩。同时对营销公司财务预算管理进行重大改革，实行费用包干制。通过这样的变革，产权关系明晰了，管理体系理顺了，部门权责明确了，全体员工对营销公司未来的发展更加充满了信心。

　　从执行创新看玉柴新思维

　　--创新集团化制度建设和管理：晏平董事长初到玉柴就十分清楚，要把公司宏伟规划变成现实，对玉柴产业实行重组，合理配置产业资源，强化集团化制度建设和管理是当务之急。晏平董事长一到任就定出了2005年工作的重点，他特别强调建章立制，在健全建立集团内部制度的同时，重点抓好制度的配套指标和落实考核办法，建立动态静态相结合的考核机制和公司高管人员的绩效考核体系，推行逐级负责制，岗位负责制，严格加强干部员工的管理。他倡导实施合理的科学奖励机制，允许经营好的子公司管理人员的收入超过集团公司高管人员收入。为了完善财务监管体系，新班子决定2005年7月1日起，集团公司对属下全资、控股或相对控股持股比例在40%以上具有生产经营收入的子公司推行了子公司财务负责人委派制，子公司财务负责人由集团公司管理，监控子公司所有的财务运作、经济行为、财务状况，严格的审批程序，参与经营班子的经营和财务决策，对财务预算的执行情况进行全面分析并提出改进的措施及建议等。子公司财务负责人委派制进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有效保证了集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。新班子还进一步完善了分配奖励机制，调整各级关键岗位的分配办法，对中高层的分配制度进行根据业绩贡献拉开差距的重大改革，关注一线生产工人的收入，做到了 "事业留人、感情留人、适当的待遇留人"。

　　--创新人力资源管理与开发机制：玉柴的发展，人才是最关键的因素。人才的竞争，人才职业信誉的优劣与人才管理水平的高下，决定了人力资源价值的高低。晏平董事长深深地感到，人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最重要的资源。尤其是21世纪，人类进入知识经济和经济全球化时代，诚信资本与物质资本、人力资本一起，已经成为企业生存发展的基石，玉柴在观念和行动上要进一步尊重科学、尊重人才。

　　2005年，玉柴进行技术管理模式体制机制改革，强力推进人才强企战略。 首先公开招聘审计监察部经理、团委书记、企划部副经理、党委工作部副部长等。以往，这些职位均是在玉柴内部竞聘的，如今推向了社会，它象一声春雷，惊动了古老的城乡。紧接着把"人才小高地"作为重中之重推进，在新的起点规划玉柴"人才小高地"建设，创造最好的条件吸纳人才，为人才提供建功立业的平台、脱颖而出的机制，致力于为人才成长创造更好的环境，吸引更多的人才聚集到玉柴。新班子创新人才激励机制，加大人才激励力度，在原来激励政策措施基础上，2005年先后制订和实施《全员搜寻人才工作办法》、《突出贡献人员奖励办法》、《关键岗位拔尖科技骨干期权激励方案》、《玉柴重大科技进步奖》等一系列人才激励政策。2005年玉柴送培博士4人，硕士研究生43人，本科毕业生388人，还有6名博士后博士、13名硕士研究生、922名国家重点院校应届毕业生、5名高级管理人员、7名中层管理人员，加入了玉柴建设者行列，玉柴的人才结构得到了进一步优化，成为玉柴引进人才的丰收年。

　　2005年11月5日，新班子决定拿出400万元重奖科技人员，由晏平董事长亲自签发嘉奖令，并隆重召开重大科技进步奖颁奖大会，对2004年作出重大贡献的科技进步先进集体和个人予以重奖，在6M机开发项目中做出重大贡献的钟玉伟，在欧III机（4G、6G、6L）开发项目中做出重大贡献的卓斌，荣获"玉柴重大科技进步个人一等奖"，分别获得奖金30万元；在6L缸盖裂纹攻关项目中做出重大贡献的钟洪文，获得"玉柴重大科技进步个人二等奖"，奖励10万元；6M机开发项目小组、欧III机（4G、6G、6L）开发项目小组，同时荣获"玉柴重大科技进步集体一等奖"，分别获奖金70万元；4W模具开发项目小组、四气门铸造技术攻关项目小组，双获"玉柴重大科技进步集体二等�"，分别奖励40万元；6L缸盖裂纹攻关项目小组获得"玉柴重大科技进步集体三等奖"，奖励10万元。其他作出贡献的新老科技人员均获得了奖励。颁奖大会上还宣读了玉柴将对关键岗位拔尖科技骨干实行年金期权的激励措施，根据科技人员掌握核心技术情况、年度业绩、综合能力、忠诚度等因素进行评定，确定可享受年金期权的人员，并把其享受的年度基金按年度存入其个人年金帐户，15年为一周期，期满后个人年金帐户的金额由享受人领取。这次重奖和相关激励措施的推出，大大激发了玉柴科技人员新一轮科技创新和新品研发的热潮。

　　--创新产品技术和质量管理：2005年，玉柴能够保持"王牌动力"的品牌价值，其支撑的基础在于实施全面质量管理和技术创新，推进产品质量"升级"战略，使产品的快速提升与产品数量和种类的快速增长相匹配，从而支持了玉柴2005年的持续稳定健康发展。

　　研发与技术取得突破性进展，思维超前领先开发新产品。全年成功开发新产品23款，并投放市场，进一步构筑了公司的产品优势，欧Ⅳ发动机新产品面世，抢先在国家排放法规实施之前投放市场，对巩固和拓展公司的领先优势具有重要战略意义。欧Ⅲ发动机批量生产，第1000台下线。同时，先后完成6G、4G、6L、6M德尔福电控单体泵系列发动机燃烧开发和电控标定工作；完成4W、4F德尔福高压共轨发动机电控标定工作；完成4G、4E、6J博世高压共轨系列发动机电控标定工作；完成LPG/CNG单燃料气体发动机开发标定工作。

　　在技术管理方面，制定出台《项目新品开发管理规定》，对子公司的产品规划进行规范管理，确保新产品开发符合集团的发展规划和产业布局，避免重复投资。2005年完成技术改造投资3272万元，固定资产投资2237万元，无形资产投资1082.63万元。同时玉柴2005年开展了国家标准化良好行为企业试点，完成2657个技术标准、698个管理标准和1585个工作标准的优化整合，并顺利通过国家验收，以第一高分摘取2005年"全国质量管理奖"桂冠，荣获AAAA标准体系确认，成为全国第一批，广西第一家、内燃机行业第一家获此殊荣的企业。

　　--创新市场营销策略：1、"高密度"高端市场走访。2005年，晏董事长亲自带领股份公司、营销公司的领导，进行了全国性、有重点、高密度的高端市场走访，与东风、柳汽、柳工、徐工、福田、宇通、大小金龙等主流主机厂的高层进行了良好对接和充分沟通，进一步密切了与各主流主机厂的战略合作关系，为去年年底的冲刺目标的完成和2006年良好的开局起到了决定性的关键促进作用。2、调整营销网络。2005年，新班子看到由于汽车及柴油机市场的疲软以及原材料价格的大幅上涨，虽然玉柴产销量仍保持增幅，但整个行业的低利降价促销保市场使玉柴产品的利润空间受到严重的压缩，为减少不利因素的影响，确保2005年度经营目标的实现，根据开源节流的原则，新班子决定对全国销售网点进行重大调整，在现有资源的基础上进行整合，当机立断撤消了玉柴股份有限公司驻北京、广州、南宁办事处，将办事处有关工作并入营销公司驻外办，解聘了原三位董事长助理的职务。该措施不但降低了成本，方便统一管理和指挥，而且每年为玉柴节约费用300多万元。同时倡导节约型办公和经营，对原有通讯费用管理制度的改革，出台调整报帐标准的新规定，使玉柴非生产性开支大幅度下降。3、创新服务理念，再造服务网络新优势。2005年，玉柴进一步创新服务理念，强力构建服务网络新优势，建立以"玉柴服务，主动至真 ，竭力至诚"为核心，由服务宗旨、服务理念、服务准则、服务承诺和标志用语构成"五位一体"的服务文化体系。2005年，玉柴为建立分工更为合理、功能更为完备、更科学有效的保修服务网络，按细分市场、专业分工的要求进行了服务站再造和保修网络构建，在原来802个服务站的基础上增加316个服务站，平均服务半径为40公里，进一步巩固了玉柴服务网络规模最大、服务半径最小、保修里程最长、故障修复时间最短的领先优势。保修网络实现满足重卡、中卡、客车、工程机、农机、船机、发电机组等市场的需要。同时构建了培训和配件网络，为用户提供全方位的服务，并通过授权、并轨、全委托等形式，与主机厂、经销商建立了服务联盟关系，使服务能力进一步加强。2005年，玉柴实现了由"应急服务"向"常态服务"过渡，从"抱怨管理"向"满意管理"转变，顾客满意度由2004年74．1提升到2005年的76．1。4、市场营销逆市飞扬。2005年，玉柴与多个主机厂家的战略合作取得成功。欧Ⅲ发动机在新装车和改装车市场得到用户的认可，范围已从北京、深圳扩展到了浙江的宁波、义乌、澳门等地。4F系列实现销售2037台，已形成批量生产。并在全国十几个主流厂家成功配套，新产品市场开拓成效明显，重机市场稳步推进，轻机比重明显上升。海外出口采用"重点突破、以点带面、战略合作、服务紧跟"等营销策略，通过自营与配套出口相结合的方式，加大了海外市场开拓力度，在出口的市场范围、产品数量、品质等工作上取得了"三丰收"，全年实现出口发动机4000多台，同比增长120%。

　　--高度提升党在玉柴的地位和作用：2005年，作为兼玉柴集团党委书记的晏平董事长，把高度重视党在玉柴的地位和作用，加强对干部员工思想政治建设提升到前所未有的、关系到企业前途命运的高度，在玉柴先后推出了《玉柴机器集团有限公司加强和改进党建工作规定》、《玉柴集司党委参与公司重大问题决策实施办法》、《党委参与公司重大问题决策程序与具体流程》和《玉柴集司党组织负责人责任问责制暂行办法》等制度，这些制度从整体上搭建起玉柴党建制度的框架，建立了加强党建工作的长效机制。 为了地贯彻党管干部、党管人才原则，玉柴新班子从加强党的建设出发，结合共产党员先进性教育活动的开展，强化集团化管理与整体规划，强化维护股东权益的产权管理，对集团公司进行了机构调整，调整充实了党群机构，新成立了党委干部管理部、人力资源部、企划部、产权部、安监部，机构调整与学习整顿有机结合，使改革工作顺利推进，机关作风发生显著的变化，干部员工的工作积极性和主动性大大提高。 玉柴2005年7月份开展共产党员先进性教育活动以来，晏平董事长亲自调研、亲自动员、亲自部署、亲自抓落实，亲自主持召开了玉柴中青年知识分子、党支部书记、职工代表、离退休老同志、经营者、营销人员等一系列的座谈会。他带领班子成员深人基层进行调研，广泛听取各方面意见和建议；他深入职工家庭，倾听意见，想职工之所想，急职工之所急，切实为职工群众办实事，排忧解难；他亲自带队考察落实老职工活动场所，投入25万元装修东华小区"职工之家"；他亲自了解落实职工医疗保险和部分退休职工的待遇，为职工解决切身利益问题；他亲自督促检查公司制订完善了《营销驻外人员亲情服务方案》，规范、细化亲情服务工作，建立两级服务网络，及时把温暖送到驻外人员及其家属的心坎上。他带领公司各级党组织慰问职工1600多人次，投入金额50多万元，为职工排忧解难370多件，职工群众切身感受到党组织的温暖和党员干部作风的转变。

　　"新玉柴、新思维、新发展"--催生出的多种效果

　　如果对"新玉柴、新思维、新发展" 产生的经济、政治和社会效果进行深度分析，我们不难看出，2005年玉柴取得的成绩，在于以晏平董事长为首的新的公司领导班子对玉柴有敏锐的洞察力，引导玉柴人的心理和行为汇聚成一个整体思想认识，使他们的思想和行为转化为玉柴的物质财富。这就是玉柴2005年逆市上扬，取得发展的重要原因。

　　--体现在新玉柴推进"新思维"和实施"绿色玉柴" 创新优势及其进一步打造"玉柴品牌"的推动作用。

　　--体现新玉柴经营管理理念与前沿性的现代管理理论、管理方法与管理技术的衔接，以及在玉柴成功运用取得的效果。 --体现新玉柴实践"三个代表"，在企业发展中运用，是先进生产力、先进生产关系和先进文化的运用典范。

　　--体现新玉柴发展中运用的管理制度和执行体系是既与国际接轨又适合
中国国情和企业实际，而且是"两手抓、两手硬"的典型体现，综合体现新的玉柴领导德才兼备的中国企业家素质。

　　--体现在管理效益上。通过实施"绿色玉柴，玉柴绿色" 和 "新玉柴、新思维、新发展"战略，使玉柴在企业内部人际关系更加和谐与融洽，更好激发员工的个性、兴趣、情感和积极向上的精神，使每个员工与企业紧密地连在一起。在玉柴在外部提升客户以及社会中的良好信誉和认可信赖的形象，形成更加坚实的合作关系。

　　--体现在投资与资本运作效益上，通过实施"绿色玉柴，玉柴绿色"战略，"绿色玉柴，玉柴绿色"将转化为经营成本和机会成本，在市场竞争的较量中，进一步得到市场的认可和接受而转换成更大的经营资本，进而全面增强玉柴的经营能力。

　　总之，通过实施"绿色玉柴，玉柴绿色" 和 "新玉柴、新思维、新发展"战略，将创造出玉柴更大的无形资产并转化为现实的经济效益和社会效益。

　　"新玉柴、新思维、新发展" 导向--理论取值

　　透视玉柴2005年的发展，可以发现"新玉柴、新思维、新发展"所带来的显著成就贯穿于以晏平董事长为首的新的公司领导班子运作的全过程。而倡导"绿色玉柴，玉柴绿色"及由此而形成的"新玉柴、新思维、新发展"，则是支撑玉柴2005年战略变革成功的关键。

　　--"新玉柴、新思维、新发展"政策导向：党的十六届五中全会和五年规划发出了关于加强环境优化和企业创新的建议意见，明确提出了要进一步重视企业的发展和自主创新能力，要实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境不懈努力的建议意见。"绿色玉柴"和"新玉柴、新思维、新发展" 把玉柴新的战略构想提升到了理论性、科学性和前瞻性的高度，符合国家的政策导向，符合玉柴长远发展的需要和时代的要求，是新玉柴必须肩负的历史使命。 --"新玉柴、新思维、新发展"理论导向：2005年玉柴所取得的令人瞩目并令人信服的成就，不是靠吃老本得来的，是干出来的，是公司新的领导班子以其深厚的政治素养、高超的经济运作作为支撑，依靠管理科学干出来的，特别是新的领导班子对经济规律和管理知识的转化运用而取得的。回顾2005年的"玉柴现象"，实质是在市场低潮时，在人们心存疑惑时，玉柴新的领导班子迎难而上，以压倒一切困难的气魄，大刀阔斧变革，从而推动了玉柴的超常规发展。这不是碰运气或等来的机遇，从理论上说：2005年玉柴的发展成就是从战略变革中争创机遇而不是等待机遇与满足于以往的发展而得来的，这充分体现了玉柴新的领导班子其战略变革的思想和应对战略变革风险的能力。2005年玉柴新的战略变革能力无不伴随着玉柴新的领导者对支撑企业变革所取得的优良业绩不断扩张和深化。

　　战略变革理论认为：组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前必需做好各种资源的评估，但由于企业中不同人员对战略变革结果的接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，这些压力来源于领导层、员工、玉柴的客户等，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能容易达成目标；来自各方的利益人群由于不同的目的都会对企业变革产生压力。玉柴新的领导班子对战略变革能否有一种积极的心态来应对，是变革能否持续的重要因素。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的气候和氛围，是变革能否最终获胜的根本因素。以晏平董事长为首的新的公司领导班子正是在战略变革时把住了获胜的根本因素。 --"新玉柴、新思维、新发展"现实导向：玉柴正面临着新一轮巨大变革和持续变革，这些变革过程将不断面�"企业再造"，将从企业内部到"跨越企业边界"，将进一步走向国际化和全球化。实施"绿色玉柴"和"新玉柴、新思维、新发展"战略，不但有利于玉柴内部的众多企业员工，而且有利于玉柴众多的关联企业发展，还有利于股东、领导层、员工、客户等众多利益相关者了解和理解玉柴，支持玉柴企业战略变革，以避免或减少对玉柴企业战略变革的阻力和风险。

　　--"新玉柴、新思维、新发展"发展导向：玉柴要保持永续发展，玉柴要对社会做出新的贡献，需要新的班子付出更大努力，因此创新和变革便成为玉柴的唯一选项，只有创新和变革才能使玉柴保持永续发展，从而实现赢得社会、赢得未来、赢得玉柴长治久安的终极目标。