课题研究的背景及意义

班组是企业的“细胞”，企业的一切经营活动都由它实现。同时它也是企业文化形成和发展的缩影，所谓“文化在高层 落地在班组”，只有通过班组文化建设才能落地企业文化，使企业文化融入企业经营发展全过程，真正成为全体员工的共同认知和自觉行为。

当前，国企深化改革进入转型升级关键期，面对疫情之下经济发展的多变形势，对企业实施精益化管理，建设知识型、技能型、创新型员工队伍提出了新要求。但在日常工作和走访调研中，我们可以明显感到“高层文化建设红红火火，但基层班组落地悄无声息”的巨大反差。存在班组文化建设认知不清晰，开展力度薄弱，发展不均衡等突出问题。

围绕将企业文化落到班组这一根本目标，对班组文化建设和管理过程进行分析研究，从统一思想到完善机制，通过经验总结形成具体做法，帮助基层班组高效开展班组文化建设，提升企业班组文化建设整体水平，进一步推动企业文化与班组管理的融合发展。

班组文化建设实践与成效

企业领导者对企业文化有着直接关系，在塑造和管理企业价值观上起到决定性作用，同样班组文化的核心则在于班组长。因此，培养和提升班组长的综合素质，成为南昌公交运输集团发展过程的重中之重。近年来，以“党建+企业文化建设”为引领，以强化员工素质培养为抓手，持续推动班组文化建设走向深入，打造了“感恩奉献、团结高效、各具特色”的班组文化。（由于公交企业的基础单元是车队，本文所谈班组均指车队，班组长即车队长。）

（一）建设安全型班组文化

安全是企业发展的基石，安全文化贯穿于日常安全管理全方位、全过程。为了使员工从内心深处形成敬畏生命、敬畏职责，自发自觉要安全保安全的本能意识。多年来，南昌公交运输集团坚持总结提炼，通过安全口诀等形式，培养和熏陶员工。比如，两先三第一，即两先：先人后己、先人后物，三第一：第一时间停车、第一时间开门、第一时间报警；六反：反麻痹思想、反侥幸心态、反疲劳驾驶、反机件事故、反超速驾驶、反野蛮操作；“心态平和、全神贯注、规范操作、准确判断、正确处置”二十字诀；查堵三危物品应急措施：看、问、闻、听、堵，确定携带有危险品的乘客坚决阻止上车，将危险排除在车外。结合文化上墙、安全卡片、每日诵读、日常考核等多种形式，让安全文化从眼里和嘴边真正内化于心。

坚持深化安全教育，一方面依托集团自有的培训中心专业机构，持续开展分层次、有重点、全覆盖的员工安全培训。车队通过严格学习考核，强化日常学习督导和后期效果跟踪，确保安全教育出实效。另一方面车队自主开展各类安全培训，将线上学习互动、线下专项演练、每日安全例会、每月安全学习、专题安全分享会等多种方式相结合，提升班组安全技能和应急处突能力。

持续推进安全制度建设。近年来，集团结合实际先后修订了《安全生产监督管理办法》《行车规范及服务质量提升管理考核办法》等文件细分具体考核标准，明确奖惩考核标准，树立鲜明的风向标。同时2021年5月正式出台了《南昌公交运输集团班组安全文化建设及网格化管理实施方案》，明确了打造安全班组文化品牌的路径和举措，进一步推动安全文化建设的快步发展。

（二）建设服务型班组文化

服务是公交企业的核心产品。驾驶员工作时间长压力大，要确保优质服务，首要关心关爱驾驶员，缓解紧张消除负面影响。因此，对内而言车队管理人员要以家人之心当好驾驶员的服务员，对外驾驶员则要严格执行标准服务市民出行。

南昌公交运输集团在总结经验基础上，推出“驾驶员首班问询”，坚持每天在发班前与驾驶员见面沟通，特别在疫情防控期间车队对难以见面的驾驶员也必须进行视频联系，提醒安全的同时了解驾驶员身心状态，关心驾驶员家庭状况，还及时送上生活物资，简单的沟通拉近了车队人员的内心距离。

为休息驾驶员休息时间，车队对班次进行了全面优化调整，除保障驾驶员下班到上班时间间隔9小时外，还保障驾驶员中午低峰时间段至少1小时的休息时间。同时还实行午间休息代班制，监督驾驶员午休的同时，提供午休叫醒服务。甚至为爱打呼的驾驶员开辟了单独的“雷声区”休息室。此外，车队还非常重视驾驶员的健康状况，主动询问了解体检结果，跟踪治疗情况，对驾驶员劳动强度和体能进行综合评估优化调整班次计划。

同时为了提升整体服务水平，车队还通过打造标杆车、车队学习交流、标准服务示范、专项服务提升等措施，开展日常服务培训，探索新的考核方式，将管理人员巡检改为驾驶员自动报检，增强驾驶员自我管理能力。

事无巨细，车队为驾驶员创造了无忧的工作环境，驾驶员也充满干劲。面对公交经营压力，主动创新服务，抢占市场。疫情期间为保障企业通勤用车，驾驶员主动要求加班，增开区域环线，24小时待命出车。校园智慧出行项目，驾驶员主动献计献策优化校园专线的班次运力，为学子出行保驾护航。优质服务赢得了好口碑，为企业争取了更多特约定制服务，创造了特约包车收入破亿元的优秀业绩。

同时集团也十分注重面向社会开展公益性服务，2019年对《江西南昌公共交通运输集团有限责任公司客运服务管理规范》进行修订，增加“驾驶员星级评定月度加分项”，鼓励驾驶员参与社会活动进行加分。车队坚持每月至少开展一次活动，其中礼让斑马线宣传、无偿献血、走进社区解答出行疑问、随车安全服务宣讲、开设凉茶小铺送清凉、走访孤寡老人、帮扶困难儿童等活动获得社会强烈反响。

（三）建设和谐型班组文化

一个班组就是一个家庭，人际融洽、包容温馨的和谐氛围是班组文化建设的前提。南昌公交运输集团依靠“车队是我家 建设靠大家”的全员共识，以人性化管理建设和谐型班组文化。

随着公交场站的不断发展，集团统一标准打造了基础功能完善、环境温馨舒适的办公场所，并按照有员工的地方必须要有休息室和饭桌的基本要求，进一步完善了基本厨具、厨电、空调等配套设施，重点对驾驶员休息室及员工食堂进行改造，增加床位、全套寝具。对远郊夜宿点也进行了专项改造，为管理末端驾驶员送去关怀和尊重。建设工人之小家、学习长廊、休憩角、健身房等活动阵地，大力倡导“快乐工作、健康生活”的理念。

坚持鼓励教育为主、惩罚考核为辅的管理理念，实施驾驶员星级评定、安全行车365、安全公里累进制等激励性制度。车队长在集团激励文化的熏陶下，面对员工犯错充分考量日常表现再结合规章制度，进行合理考核，用语言和行动教育、感化、引导。同时关注每一位员工的家庭和生活状况，综合员工教育、家庭、个性、技能等背景，合理计划和分配工作。给员工一个沟通无碍、松紧有度的良好氛围。

尊重每一位员工的付出，坚持为员工过生日送祝福的良好传统，甚至为过生日的驾驶员专门调班休息，关心员工下一代成长，中高考特殊时间提前安排驾驶员调休送考。坚持为退休员工开展荣退仪式。建立困难职工帮扶机制，对车队困难职工第一时间知情、第一时间帮扶，开展捐款、慰问、心理疏导等活动，切实帮助员工排忧解难。

积极打造沟通平台，建立家属群，关注驾驶员思想动态，加强日常与家属的沟通联系。建立家访工作制，对驾驶员实行全员家访，并有计划地开展重点家访和跟踪家访，着力构筑家企联动机制。畅通民主渠道，车队长带头做表率，车队管理人员也不以官压人，而是放低姿态与员工相处，把员工当作自己的亲人，多吃亏少计较，多沟通少埋怨。充分听取每一位员工的意见和建议，主动化解工作纠纷和答疑解惑，推动和谐劳动关系的建立与和谐班组文化的建设。

（四）建设责任型班组文化

班组建设重在执行，以责任感自觉做好分内事为前提，秉持“同心共管”的理念，守土尽责、互帮互助，形成团队合力。集团在开展班组文化建设的同时，还同步推行了网格化管理工作机制，明确了网格化管理设置及工作职责。形成事事有人管，人人有责任的良好氛围。

车队按照“科学划分、逐级管理、有效处置”的基本原则，将驾驶员按20人左右划分为网格，管理人员作为网格员，负责网格内的全部事务。同时为切实保障工作落实落地，网格内又进一步细分，选出优秀的驾驶员担任班组长，配合网格员开展日常工作。为了扩大参与面，车队摒弃三星以上驾驶员担任班组长的惯例，更多从表现好的年轻一代驾驶员进行选拔和培养。赋予网格员、班组长等更大的职责和权力，对员工的排班、处罚、奖励等有充分的裁决权，使他们拥有更多自由发挥的空间，激发自我约束和主动管理的兴趣。

网格化管理的推行，使得成为“网格员”后的车队管理人员，不再局限各自业务工作，而是切实担负起网格内生产运营的全部责任，改变了以往管理人员各管一块、问题上交的松散管理现状，增强了管理人员的压力和责任感。同时在网格员和班组长的协同管理下，驾驶员们也获得更多的关注，车队执行力大幅提高。车队长、网格员、班组长的三级管理，有效地推动车队形成强大的工作合力。

疫情防控期间网格化管理效果更加凸显，作为重点单位重点人群，要求我司全体人员实行24小时核酸检测，车队必须每日进行驾驶员健康情况跟踪，任务重时间紧。但实行网格化管理后，逐级上报，统计快速准确，工作衔接顺畅。特别在进行防疫知识培训和安全提醒方面，也能落实到每个人，确保无遗漏全掌握。

（五）建设学习型班组文化

学习是终身追求，也是任何组织保持活力和增速的法宝。为此，南昌公交运输集团总结经验持续突破，2011年首次开展驾驶员全员脱产轮训，并将企业发展历史、文化精神等内容引入课堂。2015年4月开始，又增加军事训练。同时为强化驾驶员培训管理，2019年还出台了专门的管理制度，严肃培训纪律，将培训与员工绩效挂钩实施严格考核。

2018年，又通过自主开发微信学习小程序，实现员工学习的全覆盖，有效解决公交企业人员众多、地域分散等难以集中的工学矛盾。同时为强化学习效果，针对不同等级人员设置学习科目和考试内容，并制定了《南昌公交运输集团培训学分制管理办法（试行）》，明确学习积分纳入年度考核。不仅激发员工自主学习的积极性，更推动集团各级主动组织学习开设培训班，为员工创造更优厚的学习环境。

为全面提升车队长综合素质，拓宽眼界思路。2019年，南昌公交运输集团选派11名优秀管理人员，分别前往成都、杭州等七家兄弟单位进行为期2个月的挂职学习，并于返回岗位半年后，对挂职人员进行调研考察，了解学习实效推动学以致用。同步集团首次引进专业培训机构，面向四级以上（含科长、队长、副队长等岗位）且有大专以上学历、年龄在35岁以下的青年管理人员开办了学研班，通过严格遴选组成50人的学员队伍，实行体验式小班教学，学习贯穿全年。截至目前已连续开展三届，累计学员152名，基本完成了队长、副队长的全面培训提升。

构建覆盖全员分级管理的教育培训体系，使基层员工尤其是驾驶员更具服从性和执行力，使班组带头人在深化专业技能的同时提升文化管理思维。为班组文化建设提供了强有力的人才基础，也为学习型班组文化建设提供了新的学习阵地和抓手。

班组文化建设总结与思考

班组文化作为企业文化在基层的拓展和延伸，是企业文化建设的子系统。既要将企业文化落到班组之中，还要将独具特色的班组文化总结吸纳到企业文化中，实现企业文化的迭代升级。重点做好以下几方面的工作：

一是强化顶层设计。坚持“党建+企业文化”建设，深耕文化内涵和传播。以企业文化建设的方法和目标价值，通过编制推进计划，指导班组文化建设地推开。

二是文化融入管理。坚持班组文化建设与经营管理需要相适应，让文化渗透于日常工作安排与绩效考核中，使班组文化建设覆盖经营管理的全过程，并形成一套动态评估体系，实施量化打分。

三是注重培育典型。有计划地选树典型班组重点打造，以点带面，发挥标杆示范作用，明确班组文化建设的目标和追求，组织开展班组文化建设展示评比或共建活动，激活全员参与的热情。

四是持续宣传推广。跟踪班组文化建设推进情况，通过企业媒体平台发布新闻动态、人物故事，以及在杂志上开辟专题报道等形式及时总结宣传。积极组织演讲交流、拍摄视频等活动，生动分享经验。