蜂巢能源有望快速跻身动力电池第二梯队

　　笔者曾经在去年上半年发表过一篇名为《把握动力电池脉搏，蜂巢能源崛起在即》的文章，将蜂巢能源定义为电池企业4.0时代，具体表现为：①学习比亚迪，内部孵化;②学习宁德时代，以技术创新取胜，走高端路线，获得国际认证;③学习孚能，用资本思维做工业。在这三方面都做得比较好(“三好学生”)的情况下，笔者认为蜂巢能源有望强势崛起，会在比较短的时间内跻身动力电池第二梯队。

　　现实进展也正在朝着这个方向迈进。真锂研究的数据显示，2020年蜂巢能源全年实现电芯装机0.47GWh(2019年只有电池包装机，电芯装机为0)，位列中国市场第15位。2021年1月，中国汽车动力电池产业创新联盟的数据显示，蜂巢能源当月实现装机0.16GWh，位列中国市场第7位，本年度第一个月的装机量是去年全年的1/3，意味着全年会有一个好兆头。2月25日，蜂巢能源A轮融资签约仪式显示，当轮融资35亿元，远超预期目标，实现投后估值143亿元，表明资本市场对蜂巢能源的高度认可以及对蜂巢能源未来的期待。

　　本文着重于回顾这半年多以来蜂巢能源经历的较大事件，尝试从企业战略研究的角度，研究分析蜂巢能源这个“三好学生”做对了哪些事，并试着用和君“ECIRM 战略模型”对蜂巢能源战略进行了简要解读，以供业内人士参考。

　　蜂巢能源半年多以来的较大事件与点评

　　按时间先后顺序来，见下表：

　　应用和君“ECIRM战略模型”进行蜂巢能源战略解构

　　(1)关于和君“ECIRM 战略模型“

　　在系统研究欧美典型公司和中国本土的大公司成长经验之后，和君总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM 战略模型“。在 ECIRM 战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。

　　A. E(Entrepreneur)是企业家：这里所说的企业家，是指一个公司的经营主持者和最高管理者，是公司经营意志的源泉和灵魂。所谓公司的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。

　　一个公司能否成长，第一个决定性因素就是主持这个公司经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个公司能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个公司的兴衰，70% 的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个公司组织只能在企业家的思维空间之内成长。”企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。

　　B. C(Capital)是资本：公司的组建与诞生，需要有资本的投入。公司的持续成长，需要有持续的资本供给。一个公司从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。

　　在公司成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，公司都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大公司，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。

　　实证研究表明，一个公司能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹公司，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追赶或承接大型的产业机会。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。

　　C. I(Industry)是产业：一个公司能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定公司所经营的产业。”产业选择对公司的生存和发展是至关重要的，公司在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。

　　D. R(Resource)是资源：资源是指一个公司从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能(Skill)和能力(Capabilities)。任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。

　　E. M(Management)是管理：当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个公司体之后，如何保证公司组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为公司经营中的致命问题。在 ECIRM 战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM 模型中的“M——管理”，包括：① 公司治理结构;② 决策体制;③ 组织结构;④ 机制和流程;⑤ 责权利体系的安排和落实;⑥ 绩效考核和薪筹体系;⑦ 公司文化;⑧ 公司信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。

　　(2)蜂巢能源的“ECIRM 战略模型“解构

　　笔者认为和君“ECIRM 战略模型“是研究公司战略很好的工具，试着用这个模型对蜂巢能源进行一个战略解构。

　　在E(Entrepreneur)方面，领头人至关重要，杨红新可能是目前阶段最适合蜂巢能源发展的企业家。笔者注意到，最近一个月来，蜂巢能源的掌舵人杨红新总裁，增加了一项职务：蜂巢能源董事长。说明在经过最近一两年的快速发展之后，新进资本与长城汽车董事长魏建军决定把更大的决定权与责任交与杨红新先生。中银投执行总裁刘健表示：蜂巢能源孕育于长城汽车，继承了长城汽车的优秀基因，其团队在战略规划、企业管理方面的创新意识和工匠精神，以及对新能源产业的深刻见解、对技术创新孜孜不倦的追求，无不体现出优秀企业家和管理团队的气质风采，更加坚定了中银投与蜂巢携手同行的决心。国投招商董事总经理杜硕对以中银投为代表的新股东的加入表示了热烈的欢迎，对金坛区、常州市政府以及长城控股对蜂巢能源的信任、支持和帮助表示了感谢，对蜂巢能源董事长杨红新及其带领的团队的开创进取和拼搏实干的精神予以了肯定。至此，蜂巢能源董事长、总裁杨红新先生的企业家特质获得了重量级企业家魏建军与主力资本的一致认同。

　　在C(Capital)层面，在动力电池发展越来越依赖于资本推动的今天，做好动力电池企业，强大的融资能力是必要条件。蜂巢能源从成立到今天才短短3年，先期拿了长城控股的天使投资自我孵化，连续两轮外部融资顺利完成，得到中银投、国投招商领投A轮，投后估值143亿，说明蜂巢能源应用资本的能力得到肯定。

　　在I(Industry)层面，选择一个好赛道是非常重要的，好的赛道能事半功倍，反之则是事倍功半。目前全球新能源汽车新一轮发展周期已经启动，各国碳中和步伐不断加快，交通电动化已经成为共识，动力电池产业借此东风，将快速步入TWh时代，市场前景极为广阔。对中国来说，发展电动汽车的核心目的是为了迎接第四次工业革命的早日到来，推动中国工业与服务业整体升级，次要目的是降低石油对外依存度，因此，中国以电动汽车为核心的发展战略在可预见的未来不会发生太大变化。

　　在R(Resource)层面，动力电池产业是一个偏重市场资源与原材料资源这两端的产业，前者，优质的客户资源能让营收增长有保障，后者，稳定的原料供应有利于成本的控制。

　　客户资源对动力电池厂商的存亡至关重要。客户推出的爆款车型将对动力电池装机量排名造成强烈冲击，比如去年推出的五菱MINI EV爆红大江南北，为其配套的瑞浦能源跻身2020年装机量第十，而瑞浦在此前可谓名不见经传。在这方面蜂巢能源有天然优势，作为从长城汽车分拆出来的动力电池企业，长城欧拉好猫和黑猫的热销让蜂巢2021年1月成功晋升装机量第七位，目前已经拿到长城以外，吉利、东风、PSA等包含国内外主流品牌在内的16个销售定点。

　　原材料是电池企业的大头成本，布局上游原材料作为常规动作，蜂巢能源也不例外。 2017年，入股澳大利亚皮尔巴拉锂矿公司，又参股广西天源，着手解决上游原材料问题，同时在金坛投产了正极材料生产，增加上下游议价能力。关于电池技术，在上述大事记与点评里已经详细描述，在此不再重复。

　　在M(Management)层面，蜂巢能源有着很好的基础，公司的管理基因源自长城汽车，企业文化来自长城汽车，管理基础成熟。笔者一直认为长城汽车近乎严苛的廉政文化，就是净化企业经营土壤，在此基础上再优选种子，丰收是必然的，歉收是不可能的。在高科技高投入企业，这尤为重要!

　　结语

　　蜂巢能源在董事长、总裁杨红新带领下，紧紧把握动力电池发展脉搏，越来越展示出未来蓝筹公司的模样，笔者预计2021年蜂巢能源可以进入动力电池装机量TOP5行列。同时我们也期待着蜂巢能源不断精进、厚植优势、再创新高!