自2012年6月起，朝柴聘请志飞管理公司就朝柴的精益生产方式推进进行管理咨询，目前，时间已经过去了5个多月，成绩如何，全体员工高度关注。近期，记者就精益生产的推进运行情况进行了采访，请大家随记者的笔触更深刻地体会一下朝柴的精益推进。

    统一认识  精益管理项目全面启动

    2012年以来，朝柴所面临的宏观经济环境仍然非常恶劣，国内汽车市场持续下滑给公司经营带来巨大挑战，公司质量管理等方面还存在着很多问题，柴油机行业竞争更加激烈，朝柴必须奋起直追，否则，生存发展将面临挑战。而要解决这些问题，朝柴必须找准药方，这个药方就是精益思想。

    被称为世界第二次管理革命浪潮的精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，精益思想使从废墟上发展起来的日本汽车工业雄霸世界，精益思想对企业经营管理的巨大意义已经得到全世界企业的认同。作为一个制造企业，朝柴的管理模式怎么来建立？答案就是——精益生产方式。只有精益生产方式是指导我们前进的唯一指导思想，只有精益之路是朝柴发展的根本之路。这一点朝柴很久以来就有共识。近几年，朝柴公司在企业管理中积极导入精益思想，推进精益生产方式，有效提高了企业管理水平，精益思想深入人心。但由于没有系统的指导和组织，推进速度不快，效果有待提高。

    朝柴改制后，朝柴上下有一个共识，就是精益管理必须深入推进，否则朝柴没有出路。

    6月10日，朝柴召开精益管理推进动员大会，公司精益管理推进项目正式启动，精益管理咨询顾问天津志飞公司正式走入朝柴员工的视野。天津志飞公司是国内非常有影响力的精益生产管理咨询公司，对丰田精益思想具有深刻的理解，对精益思想在中国企业的应用具有丰富的实践经验，且在国内有大量成功咨询案例，他们讲的精益思想，是代表丰田最先进、最新的丰田理念和方法。前期，经过反复比较，朝柴精益生产推进聘请了天津志飞企业管理咨询公司为顾问，并成立了精益管理推进委员会，公司董事长范仲任主任，总经理赵庄任副主任。推进委员会下设办公室，崔宪国副总经理任办公室主任。

    在启动大会上，范仲董事长全面分析了朝柴为什么推行精益思想、推行精益思想的有利条件以及如何推进精益思想？董事长那句“各级管理人员必须深刻认识精益思想对朝柴动力生存发展的巨大决定作用，要坚定信心，迅速行动起来。我们有决心、有信心通过推行精益思想实现朝柴事业的突破。”成为朝柴坚定推行精益思想的行动号角。董事长还提出推进精益生产的方法，一是要坚持“五真”基本原则——“真信、真学、真懂、真做、真出业绩”，这是检验我们每一个干部和员工是否合格、是否优秀的重要标准；二是要用核心价值观——“诚信、勤奋、和谐、学习、创新、卓越”来推进精益思想的实施。董事长强调，朝柴领导层对精益思想的认识是高度统一的，对推行精益管理模式的信心是空前的。我们清醒地认识到除了推行精益管理思想，朝柴没别的招数可用。只有在咨询老师的指导下再加上我们自己的努力，把精益思想全面推进。

    有了以上的基础条件，朝柴这次推行精益思想必然会成功，公司上下对精益管理推进充满信心。

    以四个项目为基点  精益管理全面推进

    朝柴提出精益管理的理念已有很多年，此次为什么又再次启动精益管理推进项目呢？当记者在采访中问到这个问题时，崔宪国副总经理给出回答：我们以前推行的精益管理没有落地，推行的高度和力度都不够，只是职能部门在推，而这次，公司领导高度重视，成立了精益管理推进委员会，此次精益管理项目启动不是从零开始，而是站在新起点上的又一次提升。

    此次推行精益管理的重头戏首先围绕质量提升来做，具体从四个方面切入：一是成立拆机解析组，摸清质量真实现状，分析产生质量问题的真因并加以解决；二是成立自制件品质提升组，重点提升总装和机加工厂质量水平；三是成立配套件品质提升组，重点提升配套件质量水平；四是成立基础管理提升组，包括5S、TPS、标准作业和改善活动。基础管理提升是前三项提升的基础和支撑，最终是促进产品质量的提升。

    拆机解析组：每周品保部牵头，项目组成员参与，从生产线上随机抽调拆解一台发动机，通过拆机解析发现质量问题后即反查生产中存在的问题，总装、机加、铸造、供应商、设计、工艺步步倒推，发现一个问题，解决一个问题。现在已经拆解5台发动机，发现100多个问题点，这些问题点成为各部门改善课题，逐项解决。例如，缸体内腔的清洁度问题一直是困扰公司的老大难问题，本次通过在金工一厂加荡动和高压水枪工序有效解决缸体内腔沙子铁屑问题。

    现场进行拆机解析

    目前，公司已经建立起发动机拆机解析体系，有体系文件、拆机间、目视化的管理标准，初步确定每周一次拆机解析，根据情况增加拆机频率。建立起三现会议制度，从8月份开始，每天下午3：30—4：30分，利用一个小时的时间召开，崔宪国副总经理亲自参加，除相关部门参加外，还邀请一些问题配件供应商参加会议，通过这个会议，解决了很多质量问题。

    自制件品质提升组：分为机加组和总装组，机加各专业厂、总装厂每个单位确定一个样板车间，分别是金工一厂4102缸体车间、金工二厂曲轴车间、金工三厂缸体组、总装厂102装配车间，样板车间由志飞公司老师亲自指导精益管理，其他生产线横向展开。志飞老师每周到现场指导，发现问题就确定为改善课题并布置作业。目前，总装厂已经确定了活塞小装改善避免磕划；连杆、活塞在制品数量；装配方法一个流改进；缸盖新线按一个流设计，老线按一个流改进，新老线结合进行改进；缸体线一个流改进提高质量等,总装厂已经设定了10个质量门，对过程质量员工控制。机加组确定了完成品下线处改善；瓦盖铸字由铸造过程完成，这样金工三厂取消一台设备，金工一厂消减一个工人；金工三厂瓦盖清洗机取消；拿出缸体水堵漏解决方案；正在试点通过水箱放防锈液，解决缸体内腔生锈问题,机加车间设立了品质角。目前，自制件品质有所提升，9月份零公里故障率同比下降了50%；同时，在制品数量大幅度降低，约降低20%，年底计划降低50%。

    配套件品质提升组：重点放在解决协配件质量问题，把丰田供应商管理体系导入朝柴进行对标，以质量提升为重点，选1-2家供应商进行指导。该项目由采购部为组长单位，虽刚刚开始，但已经看到希望和曙光。

    基础管理提升组：分为5S、标准作业、TPS自主保全三个项目推进。现在已经开展5S和标准作业，引进丰田标准——铜奖评价标准，现在正在进行生产线设备评价。5S评价10月达到1.85分，标准作业编制完成50%以上。现场制作5S、标准作业、品质、生产管理看板，推进目视管理。

    四个组每周分别召开一次周例会，推进办公室每月召开一次月例会，每个项目分别设一名兼职推进员，确保项目的有效推进。

    从培训着手  实现精益管理落地

    要使精益管理落地，取得实效，公司领导坚信一条就是削足适履，按照志飞咨询团队的指导，原汁原味地引入，不折不扣地执行，认真贯彻落实范仲董事长所要求的“T理念”和“零理念”。“T理念”就是全面运动、全员全过程参与；“零理念”就是零库存、零缺陷、零等待、零浪费、零伤亡。

    全员参与的前提是认识。认识了解精益管理是贯彻执行的前提。朝柴推行精益管理从培训入手，首先做到对精益管理真信、真学、真懂，这是真做、真出业绩的基础。培训分不同层次进行，中干、科长以上干部、班组长、相关业务人员，根据实际需要进行有针对性的培训。培训内容全部由志飞老师主讲，志飞老师结合自己多年的精益管理实战经验对精益理论进行深入浅出的讲解。培训内容包括TBP培训（丰田问题解决方法）、GL职责培训、标准作业要件培训、自主保全要件培训、螺栓拧紧扭矩培训、班组长管理培训（班组长考核用）、丰田5S培训、机加班长现场问题点分析培训、在制品管理培训及课题指导，共计进行9次培训，培训28.5课时，培训824人次。

    有了真信、真学、真懂，更重要的是真做。在四个项目组积极推进的基础上，公司全员参与改善。员工对于改善热情高涨，“人人都是创新的主体，处处都有创新的课题”的创新理念正在被广大员工认知、认同并积极参与和实践，取得较好的效果，人人提提案、人人搞改善蔚然成风。7-10月份改善提案数量明显上升，累计达到2900项。

    当记者问到推行精益生产方式的难点时，相关人员也说出了一些自己的难处和看法：首先是一些干部员工思想观念还没转变，不愿意多承担新的、有压力的工作，班长、作业指导员不能实现脱产，推行难度大；二是人们的思维定式，也认为精益生产是好东西，但不愿改变现状；三是部门之间的壁垒需要打破，TPS是系统工程，靠一个部门、几个人的力量很难实现，需要各部门积极参与配合，更需要全员参与。

    精益管理推进办公室主任崔宪国对精益管理项目推进有自己的看法。崔总认为，精益管理的理念是不断完善和发展的，随着推进的深入我们的理解也会不断深化。首先广大员工要真正理解它的重要性和紧迫性，真正参与进来；二是要在推行中不断地学习，在学习中不断地实践。此次推行需要全员的参与，特别是各级管理者，尤其是专业厂厂长、车间主任、班组长更要全身心地投入进来。

    正如范仲董事长所说，这次精益管理项目推进是关系到朝柴生死存亡的一件最重要、最迫切的大事，我们只能成功不能失败。