潍柴总裁助理李绍华告诉记者，潍柴的销售人员中“市场营销”专业的大学生很少，相反“内燃机”专业的毕业生很多，市场一线人员更要求有在柴油机装配试车岗位工作三年的经历和经验。属于营销系统的应用工程部，每年在市场走访的时间要不少于三分之一；营销人员则要求具备拿数据、模型甚至图纸说话的能力，他们可以用专业的技术参数来向客户解释潍柴发动机油耗曲线为何呈下降走势，可以从具体产品的市场表现敏锐地发现问题，及时反馈给技术部门。

   正是通过“市场和技术”的有机结合，潍柴形成了独特的无障碍沟通机制，对蓝擎一代进行了三大配置提升，开发出了以“燃油水寒宝007”、“电磁恒温扇”、“转向巨力泵”等为标志的二代产品，深受市场青睐。

   据孙少军介绍，近年来潍柴每年的研发投入达到3%以上，高时近5%。1999年以来，潍柴已累计投入技术研发和改造资金近百亿元，在硬件和软件上的比例基本上达到了1:1。企业先后主持和参与了10个国家“863”项目和科技攻关项目。

   技术在前行，创新无止境。目前，潍柴已经在国内的潍坊、杭州、西安、上海、重庆、扬州等地设立研发中心，并拥有法国、美国两个海外研发中心。每周，孙少军都要和全球各研发中心召开一次网络视频会议，交流信息、协同开发。孙少军说，三到五年后，潍柴将建成世界同行业实力最强的研发中心之一。

   打造“黄金产业价值链”

   在国内，汽车零部件企业的发展壮大常常受制于整车生产企业。潍柴选择的是：掌握从关键零部件研发到整车制造的全产业链条，打造商用车产业的“黄金产业价值链”。

   2004年3月，潍柴动力成功登陆港交所，成为内地首家在港上市的内燃机企业。谭旭光知道，潍柴动力成长的核心动力——产业链还比较薄弱。潍柴当机立断，抓住了收购湘火炬的机会。

   谭旭光看到的不是湘火炬的财务价值，而是战略价值。谁控制了湘火炬，就意味着控制了中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资源。显然，“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙”。最终，2005年8月8日，谭旭光以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权，成为湘火炬的第一大股东。

   通过收购湘火炬，潍柴基本形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的“黄金产业链条”。以成功吸收合并湘火炬为标志，公司旗下拥有了由陕西重汽、陕西法士特、株洲火花塞、株洲齿轮、牡丹江富通空调等40多家优质企业组成的子公司集群，构筑起了以动力总成、商用车、汽车零部件三大产业板块协同发展的新格局。

   产业链拉长了，潍柴集团的核心竞争力在哪里？2007年7月24日，北京西苑饭店，在潍柴集团召开的经济运行分析会上，为更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，实现资源优势互补，谭旭光提出了“链合竞争”的理念。2007年底，作为产业协同效应和“链合创新”的成果，国内第一款对发动机、变速箱和车桥进行系统匹配和集成的新产品“动力总成”在潍柴诞生。

   此举对一个产业的整体能力和素质是一种极大提升。此前，我国商用车市场，发动机、变速箱和车桥的生产商都是相对独立的，主机厂买来相关产品后，要重新进行系统匹配，不断调整各项参数，费时费力。现在，整车厂只要在这个“动力总成”的基础上设计安装驾驶室和车厢，一款新型车就可以推向市场，研发周期由此缩短1/3。从此，在商用车领域，从发动机、变速箱到整车品牌，潍柴集团拥有了无可争议的竞争优势。