第一：实现“从管到理”的转变。在装备制造业高速发展阶段，往往只注重管，约束好就行，“萝卜快了不洗泥”的现象时常发生。朱森第认为，现在是解决快速发展时产生的诸多问题的好时机，管理者要从提高效率的角度出发，对企业进行梳理和协调。

   第二：搞好应用工业工程。工业工程即以系统工程的方法去发现企业运行中影响效率和效益的问题，然后用科学的方法去解决。据统计，在发达国家的装备制造企业，运用工业工程使新产品开发周期减少1/2，产品质量提高3倍，在制品库存降到1/10，工厂占用空间减少1/4。朱森第指出，对中国装备制造企业而言，应用工业工程的潜力更大，成效也应该更大。

   第三：瘦身强骨。尽快收缩多元业务，控制现金流，避免资金链断裂，陷入困境。企业的现金流犹如人体内的血液，失血过多，就会危及生命。朱森第指出，在经济紧缩时期，控制现金流比增加利润更重要。加强管理、节约开支、降低库存、控制回款、减少投资等都是加强现金流控制的措施。

   第四：转型升级。从生产型制造转向服务型制造，从世界制造业价值链的低端提升到高端。其中，加快发展现代制造服务业，是装备制造业实现转型升级的重要途径。

   第五：实施供应链管理(SCM)。未来制造企业的竞争实际上是供应链之间的竞争。在现在这个时期，可以按供应链管理的理念，将企业内部物流与企业上下游及社会物流连接起来，实现精益生产与精益物流，从整体上提升制造企业的效益。

   第六：对接联动。推进制造业与物流业的对接，实现协同发展，提高各自的效率和效益。

   第七：调整产品结构。在目前的国际国内形势下，社会更加追求降低消耗、降低成本、提高效率，因此对节能、节材、节水的产品，对效率高、污染少的产品需求明显提高。朱森第认为，装备制造企业应积极调整产品结构，多开发一些节能、效率高、污染少的产品，来迎合市场需求。

   第八：信息集成。我国多数装备制造企业已开展了信息化工作，并取得一定效果，但很多企业因信息集成度差而影响了信息化的预期效果。朱森第指出，当前，应着力加强企业信息集成，实现资金流、信息流、物料流、能量流的顺畅。同时，设立CIO(首席信息官)，并赋予其较高权限，着力解决信息集成中的诸多问题，使信息化真正产生实效。

   第九：“抱团过冬”。企业内部应该减少内斗，上下同心，克服困难；企业之间应互利共赢，避免恶性压价竞争，共渡难关。