与其他来自130多个国家和地区的4.7万名买家一样，Oleg Soldatkin也是被那块闪亮的“亚洲最大的综合性电子展品贸易展览会”招牌吸引而来。但现在，这位来自俄罗斯莫斯科的电气贸易商看起来有些累了。他在展场里找了个安静的地方坐下休息。无意中，他看到桌上有本杂志，便随手拿起来翻了翻。

　　那是本中文杂志，他自然看不懂里面那些凹凸不平的方块文字。但是突然，他的手停住了，他的目光被其中一幅画面吸引：那页纸上是三款色彩靓丽的客车。来不及细想，他下意识地把杂志放进了手提袋里。 3天后，回到莫斯科的Oleg Soldatkin按照杂志上提供的电话号码拨通了电话。在电话铃响起的一刹那，他不曾想到，这个电话即将改变他此后的人生轨迹。

　　接电话的是位能用英语交流的男士①。经过沟通，Oleg Soldatkin知道在杂志上看到的那三款车正是这家叫宇通客车的中国客车制造商推出的产品。他当即向对方订购了这三款客车。

　　接下来的事情就很顺理成章：提车后，Oleg Soldatkin 到宇通客车厂参观。当他站在那排规模气派的现代化生产车间前，他对接待他的宇通客车人说，他一定要把这些漂亮大气的客车卖到俄罗斯去。

　　双方开始谈判合作细节。速度快得惊人。3个月后，Oleg Soldatkin就签下了独家代理权。

　　5年后，在莫斯科克洛库斯展览馆举行的2008俄罗斯国际商用车展上，44岁的Oleg Soldatkin站在宇通客车展台前向记者回忆这段历史时说，尽管时间过去了那么久，但他仍清楚地记得当时那纸广告的样子，记得哪款车摆在哪个位置，记得哪款车是何颜色。

宇通客车在俄罗斯

　　值得提及的一个细节是，Oleg Soldatkin后来问宇通客车相关负责人，当年在香港哪家媒体上投放过广告？宇通客车答曰：可能是《车王》（该杂志曾评选宇通客车为“年度客车”），而且就只投过一次。“就像一个奇迹，又像是我们之间的缘分。”他大笑着向记者强调：“仅这一次就被我抓住了。”

　　彼时，海外市场概念仍处于懵懂混沌之中，在其他中国客车制造商皆忙于国内市场的纷繁战事之际，宇通客车就这样悄然拉开了进军俄罗斯市场的红色战幕。

　　作为首家通过合法途径将中国客车品牌带入俄罗斯市场的经销商，Oleg Soldatki被证明是一位善于抓住机会并展开行动的商人，他偶然“抓”出了一个大市场：从3辆客车②起步，宇通客车在俄罗斯市场的销量很快就从2004年的15辆，2005年的100辆飞速攀升到2006年的500辆，2007年的1000多辆。更长远一点的规划是，2008年力争达到1500辆，2009年超过古巴销量。

　　如果这一目标得以实现，宇通客车则有望继续成为俄罗斯市场上的中国客车领跑者。但在全球客车产业混战加剧，在上有欧美客车、中有日韩客车、下有俄本土客车的三重挤压下，在俄罗斯贸易壁垒日益增严、人民币升值和原材料涨价的外忧内困背景下，宇通客车如何做到这一点？掩藏在那个夺人眼目的数字背后的，究竟有着怎样异于他人的投入和付出？

　　初战告捷

　　多年以来，不管是宇通客车掌门人汤玉祥，还是海外市场总监秦扬文，他们在接受媒体采访时，几乎都会被问到这样一个问题：宇通客车为何会把俄罗斯的独家代理权交给一个没有丝毫汽车背景的经销商？ 正如我们看到的，这其中自然有历史原因。2003年的中国客车出口基本上还属于亟待开发的处女地，能够找上门来做代理的往往都是一些有贸易经验的公司——他们要么恰巧知道国内有此需求或某个项目，要么看到了该市场蕴藏着的未来商机。而对于天上突然掉下来的馅饼，一方面中国客车制造商肯定不会对这些先行者关上大门，另一方面市场也没有为这些企业提供更多选择过程和机会。

　　在“有车就卖”的状态下，这些零星的海外业务最终促就了两类商人：前者将项目引进后，对市场仍将信将疑，所以不敢大投入，有单子就做，没有就不做；后者则从零开始，把从其他行业赚来的钱投到客车行业，与企业共成长，同发展。 宇通客车属于后者。2008年4月23日，在莫斯科克洛库斯展馆接受记者专访的秦扬文诙谐地将这个过程比喻为“先结婚后恋爱”。

　　结婚很简单，恋爱却是一段漫长而曲折的道路。2003年的一纸婚约让Oleg Soldatkin具有了合法身份。创业初期，他怀揣着宇通客车的新产品资料一家家上门推销。在为客户作产品介绍时，他秉承的原则是只讲宇通客车产品好在哪里，却从不议论其他客车的短板。这让他赢得了客户和竞争对手的尊敬。日后我们会看到，在宇通客车的帮助下，他的公司规模不断发展壮大，但这一条准则却始终未变。

　　日历很快就翻到2004年。刚过完年上班的宇通客车人听到的第一个振奋人心的消息就是Oleg Soldatki从俄罗斯传过来的一纸订单：圣彼得堡公交市场需要一款7米的前置客车，订单数量高达500辆。

　　关键在于产品。根据客户提出的构想，双方几经论证，最终确定开发一款全新车型6737——它以宇通客车国内销售的6737D为原型，充分吸收其他六七米车型的先进基因，在此基础上专门针对俄罗斯市场做调整和改进。

　　但是，没有人会想到，迎接他们的却是一场历时两年的接力赛。样车做出来后，Oleg Soldatki带着客户和客户方邀请的俄罗斯工程师（曾效力于VOLVO）到郑州预审。经过一周时间的详细验证，他们向宇通客车提交了一份写着上百项改进意见的书面报告。

　　报告一出，宇通客车上下一片哗然。在技术人员看来，其中20多项改进尚可接受，但其他83项改进则有些不可思议。“既然不涉及到生命安全，为何改得这么细？改得这么多？”他们问。

moscow现场咨询

　　既然要走出去，就得符合当地的游戏规则。尤其是宇通客车对俄罗斯市场进行全面调研的报告传回来后，他们很快发现，俄罗斯人对客车的要求其实是以欧洲标准为参照蓝本的，如果借这个机会将这套标准研究透了，接下来就能以俄罗斯市场为跳板，向欧洲和北美市场发力。

　　在这场战役中，中国客车制造商在国际市场上的竞争优势在宇通客车身上表露无疑：欧洲客车制造商不可能因为一个订单而对产品进行整改，退一步讲，一项改进还有可能，但要做到这种大面积改进无异于天方夜谭。

　　宇通客车俄罗斯项目组迅速成立，双方一头扎进改进工作中。与此相关联的是：双方工作人员互动往来多达四五次；俄罗斯工程师在郑州十八里河的宇通大厦里蹲点一年半；700多个日日夜夜后，项目组拿出了被改得面目全非同时又是焕然一新的6737；该车随后就成为获得俄罗斯3年期大认证的首款中国客车，一年后，中国另一家客车新锐势力海格客车获得了第二张通行证。

　　6737被陆续运往俄罗斯旅游城市圣彼得堡。它的身影迅速出现在优美的夏宫，具有象征意义的莫斯科之门，涅瓦大街以及喀山教堂。有一种流传甚广的说法是，在俄罗斯有两样值得中国人骄傲的象征物，一个是在建的上海明珠广场，中国国家主席胡锦涛到俄罗斯时曾去参观过；另一个就是行驶在大街小巷里的宇通客车。

　　市场分析人士的评价极其诗意化：它就像星星之火，在口口相传的助推器下慢慢形成燎原之势。

　　难以复制的调研

　　宇通客车的初战告捷，日后被观察人士形容为“偶然中的必然”。但是细细分析并不尽然。很多人没有看到，在宇通客车步步为营的招数中，最值得其他中国客车制造商借鉴却又难以复制的是其调研方式。 一般意义而言，宇通客车做调研的目的有二：一是确定是否进入这个市场，这里需要考虑的重点是，当地市场规模有多大？是否有突然爆发的可能？进入壁垒有多高？二是解决如何进，以什么产品进的问题。

　　与此相结合，宇通客车的调研模式又细分为两种：一种是针对当地客车市场的总体调研，由宇通客车列出提纲，借助全球专业调研公司或者当地调研机构的力量来执行。在俄罗斯市场，他们借助的是益普索调研公司。但这种方式的短板在于，由于客车只是汽车大盘里“小老弟的小老弟”，很多实力雄厚的调研机构并不涉足这块；另一种是专项调研，由宇通客车自己派人做。

　　宇通客车的聪明之处恰恰在于第二种方式，这样不但能避免调研公司的一面之词，还能验证总体调研中某些单项的结论。记者还了解到，当专业调研机构展开调研后不久，宇通客车就会派人对他们寻访过的调研对象，包括当地政府官员、行业机构、认证机构、终端用户、竞争对手以及本土客车制造商进行回访。之后再把两份调研报告进行汇总，列出共性问题，在有分歧的地方打上问号。

　　宇通客车独联体区域经理张新朋告诉记者，俄罗斯被列为重点调研对象后，他们向该国派出的调研组首次带回来的，是一份长达200多页内容详尽的PPT文档，其中很多项都打着问号。

　　张新朋是宇通客车资格最老的销售主管之一，他在国内销售板块干了8年，几乎管过该板块下所有部门的业务——公交部、旅游部、团体部、大客户部。2005年海外市场部从国内销售部门中独立出来，需要大量人手，业绩突出的他被秦扬文看中。当时宇通客车确定了海外市场古巴、智利、俄罗斯、伊朗等8大主要战略国家，张新朋负责这8大战略国家之外的其他国家。

　　不久，他就意识到这种架构极不利于内部沟通。在他的建议下，海外市场重新设立框架，将全球市场分为欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲以及东南亚5大区域。2006年6月，他出任欧洲和俄罗斯大区经理。

　　张新朋没有正面回答本刊关于在俄罗斯调研方面的投入问题，但是显然，这不会是个小数目。因为一旦被确定为战略性国家，这种调研往往要做两三次。抛开邀请专业调研机构的成本，单是企业自己调研这块，以每次五六人，平均往返两三次计，仅差旅费就需要二三十万元。更何况，那些打着问号的项目都得拆开做专项调研。

　　尽管如此，在秦扬文看来，调研主要还集中在产品结构以及客户对产品的了解方面，这种浅层次的调研自然无法与国内市场成熟和完善的调研体系相提并论。他希望有朝一日能培养出一支专业的调研队伍，当然要达到这个目标还需时日。宇通客车目前的做法是，被派出去的调研人员往往独立于销售业务之外，是从战略投资部、技术中心和营销部抽调出来，以联合项目组的形式参与。

　　并非所有人都对调研投赞成票，即使是宇通客车内部，反对的声音也从来没有停止过。反对的观点认为，做调研光花钱不赚钱，至于实际效果如何？从来就没有一个可量化的标准衡量。

　　好在宇通客车掌门人汤玉祥的态度鲜明，他把这种投入看作是进入一个市场时不得不交的入门费。这样做的结果是，宇通客车能较全面了解俄罗斯客车市场的状态和需求，并逐步构建起最全面、最庞大的客户数据信息系统。反过来，这个系统又能指导宇通客车进行产品规划和市场规划。

　　不得不承认，这位低调的掌门人似乎有着超乎寻常的敏锐洞察力和预测力。就在宇通客车准备向俄罗斯市场迈进之际，他就多次告诫秦扬文：这一两年都不是走量的时候，我们要向斯堪尼亚和曼学习，先把网络和售后服务点布起来，然后再进入。

这就不难理解宇通客车为何会在2006年就斥资4000万元在圣彼得堡建立中心备件库的原因。事实很快就证明了汤玉祥的前瞻性。由于国内其他客车制造商都没有这么做，这里很快就成为其他购买中国客车的客户采购备件的中心地。 更具说服力的一件事是，2007年圣彼得堡某公交公司换车，尽管之前他们购买的是国内另一主流客车制造商的产品，但最终这300辆订单被宇通客车纳入囊中。据说，促使该客户这么做的主要原因就是之前购买的那家中国客车制造商的配件跟不上。

　　你去打仗，我提供弹药

　　2008年4月23日的莫斯科国际商用车展不但吸引了奔驰、曼、尼奥普兰、依维柯等国际商用车巨头，国内企业如一汽、东风、北方奔驰、重汽、江淮、宇通客车、海格客车、大金龙、小金龙、青年客车也前去参加，这个阵容就是中国商用车的主流企业阵容。对此，有观察人士戏言，如果把中国参展企业组合在一起，它将占去展馆四分之一面积——从这里就能看到，俄罗斯战场已是处处烽火。

　　记者观察到，在参展的中国企业中，绝大部分都是俄罗斯当地代理商所为，几乎看不到中国企业代表人士的身影。只有宇通客车例外。在近1000平方米的室内展馆里，宇通客车获得俄罗斯GOST认证的6款产品悉数登场。宇通客车海外市场的相关人员也齐聚于此。

　　2小时后，来自中国的商用车主流媒体将在此见证宇通客车发布“价值宣言”；24小时后，在中国的北京展览馆，宇通客车副总经理王文兵又将拉开国内互动的“价值宣言”帷幕。 需要注意的是，并不是作为宇通客车今年品牌传播链条上的重要一环，莫斯科展才会如此受重视。就如前文所叙，在俄罗斯市场上，宇通客车与其总代理商是共同成长起来的。

　　分析中国客车销往海外市场的路径，不外乎这么两种：一种是通过中间贸易商，一种是通过企业认可的代理商。曾经一度，究竟采用哪种模式一直是行业热议的话题。结论也高度一致，从有利于海外市场整体战略出发，相当多的企业越来越倾向于代理商制。但在如何支持经销商方面，各个企业的做法却又千差万别。

　　我们来看看宇通客车的做法。5年来，发生在Oleg Soldatkin身上的最大变化，莫过于从一个不懂行的门外汉到成为行家里手的转变——他吸纳了包括海关、清关、物流、销售、售后业务等30多人组成的专业团队，他旗下加盟的17家二级经销商网络已扩展到整个俄罗斯。

　　至少目前来看，宇通客车对经销商的表现是满意的。“我们找的是最合适的经销商。”秦扬文如此评价道。而张新朋的解释则是：“他是前线打仗的人，我们给他提供弹药，给他划地形。”

　　宇通客车对经销商不遗余力的支持从常驻人员数量中就可见一斑。保守的说法是，宇通客车常驻俄罗斯的代表有9人：销售2人，售后5人（其中包括2名电器工程师，2名底盘工程师，1名配件管理员，翻译2人。如此阵容在中国客车制造商中恐怕并不多见，甚至可以说是惟一的。

　　按照分工，这些常驻人员只负责三件事：一是对代理商进行培训；二是做质保鉴定；三是解决疑难杂症。他们并不直接参与销售和售后服务，但在一些大项目的谈判上，在产品规划、营销活动策划、市场调研以及品牌传播方面，却都有宇通客车人的参与。

　　在营销中比较重要的一个环节是让终端客户参观宇通客车厂。效果还不错，那些对宇通客车心存疑惑的客户，尤其是一些大客户，往往在看过宇通客车的生产工艺后签下了订单。 Oleg Soldatkin就这么一步步地成长起来。

　　与中国其他客车制造商选择实力雄厚，有背景有资源的代理商不同，相对来说，宇通客车选择了一条较有难度的路，这就是秦扬文常对媒体形容的“喜马拉雅山的北坡路”。他对记者说，选择这条路尽管需要更多勇气和技巧，尽管在短期内不一定得到回报，但好处是更能贴近终端市场，更能倾听到一线真实的声音。

　　记者认为，这里还隐藏着一个值得探讨的大问题。在汽车业，不管是国内市场还是海外市场，制造商和经销商之间永远都是博弈-平衡-再博弈-再平衡的过程。颇有意味的是，在国内市场，经销商似乎永远都处于弱势方，其命运往往被制造商所掌控。 而在海外市场，情形恰恰相反，由于制造商对当地的人情世俗了解有限，加之天高皇帝远，经销商的运作往往事关制造商在该市场上的未来命运，制造商只能依靠经销商来做市场。

　　这就是现实，越是强势的经销商，越存在“谁主导谁”的问题。注重短期利润的经销商有几个能静下心来帮制造商稳固河山？做得好则皆大欢喜，但倘若走错一步，对制造商的打击则可能是致命的，甚至是永远关闭了这个市场。宇通客车的做法显然为我们提供了另一种模式。

　　采访中，Oleg Soldatkin希望借助记者向宇通客车传达他的如下愿望：俄罗斯是一个新兴市场。对待这样的市场，不管是产品还是商务政策方面，都应该更为谨慎，毕竟，每个市场有每个市场的特点，尽管客车行业有些共性的规律，但不能用共性的东西来对待个别的市场。否则，一旦做过了，就无法回头再来。

　　“这么多年来，我的最重要的工作就是怎么让我们双方更加了解。”这位学商业出身长得浓眉大眼的俄罗斯人说：“我们已经在这个问题上花了5年时间，现在看来，这个问题还得继续下去。”

　　几小时前，在展馆的二楼会议室里，他在与宇通客车的代理合作协议上郑重签下了他的英文名字。