用郝庆军总经理的这句话作为题目，应该说最能体现丹东黄海现阶段的经营思路。 2004 年客车行业遇到了前所未有的困难，困难来自于政策、来自于市场、也来自于客车行业内部，可谓是全方位地集中爆发，所以，客车行业中像丹东黄海这样产销两旺、销售收入和利润总额同步增长的企业屈指可数。截至 2004 年 11 月，丹东黄海共计销售客车 4598 辆，同比增长 58.12% ，其中大型客车销售 3237 辆，列行业第 2 名；今年前三个季度实现销售收入 8.94 亿元，同比增长 51.7% ，列行业第 5 位，实现利润总额 2286 万元，同比增长 97.3% ，列行业第 3 位。数字是枯燥的，但凝聚了黄海 2474 名员工一年来的辛勤努力。为了探索丹东黄海进步的奥秘，我访问了丹东黄海的经营层和管理层，参观了产品序列和生产现场，聆听了李进巅董事长的宏图大略，经过深入的调研，对丹东黄海的现状和未来的打算有了一些初步的了解和认识。在此，我将本次调研成果归纳为以下四点：

   ㈠、准确的市场定位是发展的基础

   营销大师菲利普·科特勒在《营销管理》中概括：“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。”产品定位是基于卓越的产品质量和独特的产品个性而形成的。黄海的产品在业内向来口碑不错，但前几年由于在市场定位方面产生了偏差，黄海客车的市场声誉和经营效益都出现了一定程度的滑坡。自辽宁曙光入主以来，不仅带来了新的观念，在产品开发和产品的市场定位方面也做出了很大的调整，生产好的产品并准确地把握市场需求，是丹东黄海摆脱困难逆势而上的基础。

   产品结构正好切中当前的市场热点。

   产品是否适应市场需求是检验企业经营水平高低的标尺，丹东黄海的产品结构中，公交客车占 66.12% ，这种以公交客车为主的产品结构正好切中当前的市场热点。近两年来，城市公交改革已经在全国范围之内展开，在政策和市场的共同作用之下，其步伐将越迈越快，因此，公交客车是近期客车市场的主要支撑力量。建设部发布的数据显示， 2003 年全国城市拥有公共交通车辆 25.9 万辆，有关专家预测， 2010 年我国城市客车保有量将达到 35 万～ 40 万辆。巨大的市场空间，让客车企业无不为之心动，在几十家参与竞争的客车企业中，丹东黄海以其成熟的产品和老道的营销策略，目前已经逐步掌握了市场竞争的主动权，今年 1 ～ 11 月，丹东黄海共计销售公交客车 3040 辆，在行业中排名第一，除了台湾、西藏等少数省份以外，几乎覆盖了整个中国市场。在与丹东黄海几位老总的交流中，深切地感觉到，他们对城市公交市场有深刻的理解：

   一是城市公交市场的启动有很强的政策背景。今年 3 月，建设部出台《建设部关于优先发展城市公共交通的意见》并发布了《建设部推广应用和限制禁用技术》的公告。 5 月，全国城市公共交通工作会议在北京召开，会议提出，从我国的实际情况出发，借鉴国外发达国家的经验，必须大力优先发展城市公共交通，树立城市公共交通的主体地位。 11 月，由国家发改委组织编制的《节能中长期专项规划》发布，《规划》认为，在中国大城市应建立以道路交通为主，轨道交通为辅，私人机动交通为补充，合理发展自行车交通的城市交通模式；而公共交通和私人交通则应是中小城市的主要发展方向。国家政策对市场的拉动作用会超过任何其他因素，这些文件，显示了国家对发展城市公共交通的重视，是今后 3 ～ 5 年城市公交高速发展的政策依据。

   二是城市公交市场的发展符合城市交通的实际需要。目前，交通堵塞问题已成为城市通病，虽然发改委“抑制私人机动交通工具对城市交通资源的过度使用”的提法受到了汽车行业的质疑，但是，怎样解决城市交通问题，不能老停留在争议阶段，因此，发展城市公交是与“抑制私人机动交通工具对城市交通资源的过度使用”并不矛盾的另一种选择，“公交优先”起源于法国巴黎，并很快被饱受交通阻塞之苦的欧美等发达国家的大城市借用并完善，如今已经证实“公交优先”是一条行之有效的良方。因此，发展城市公交是解决城市交通问题的实际需要，也是公交客车发展的市场基础。

   三是公交客车产品有很大的开拓空间。近年来，公交客车技术水平有了很大的进步，功率由小到大，油耗由大到小，噪声由高到低，排放一般都能够达到欧Ⅱ标准，低入口公交客车也已经开始批量进入市场。但是，无论是技术还是产品，公交客车都有很大的开拓空间。一方面是由于市场发展不平衡，在沿海地区或经济发达的大城市，如上海，普通型公交客车只占 50% ；而中西部城市则相对落后一些，技术状况落后、车龄老化、油耗高、噪声大、污染严重的公交客车占有很大的比例；大城市公交客车的大型化趋势比较明显，而中小城市 7 ～ 8 米的公交客车仍有较大的市场空间。另一方面是由于我们的公交客车与国外高档产品还有不小的差距，目前，我国公交客车市场上的主打产品是 20 ～ 30 万元的低档客车，正在向 50 万左右的中档产品过渡，此外，由于投入资金少，大多数公交客车都没有空调装置。可见，公交客车市场具有广阔的发展前景。

   适度超前的产品策略是务实的，也是有效的。

   丹东黄海秉承“生产一代、研制一代、开发一代、构思一代”的研发理念，努力把握市场需求脉搏，将产品研发列为发展战略的重中之重。其“深度研发，适度超前”的产品策略中，有三点经验具有行业推广价值：

   其一，运用激励机制，提高产品的研发效率。发挥研发人员的主动性和积极性，是提高产品研发效率的根本保证。丹东黄海本着对市场、对用户高度负责的态度，采取项目承包、薪酬与产品研发效果、质量、市场表现层层捆绑挂钩的方式，合理避免了产品开发与市场脱节的弊端。在具体操作过程中，主要是通过改革分配制度来落实，比如，技术中心的岗位工资有 40% 要与销售业绩挂钩，提高了产品开发人员主动接触市场的积极性，能够有效地防止“闭门造车”。

   其二，科学地控制产品的开发成本。陈荫三教授认为，产品的开发要以市场为导向，而不是以技术为导向，开发过程中，市场人员要充分地参与，设计人员要充分地了解市场，关注市场的差异化因素，只有这样，才能开发出符合市场需要的产品。因此，我们说“曲高和寡”也是资源浪费，如果一味地追求技术含量，而脱离了市场环境，其结果肯定是叫好不叫座。丹东黄海从去年开始，在新产品投放市场之前要进行充分论证，对市场预计需求量不过百台的产品不开发，改变了以往产品投放市场“多多益善”的做法，使产品研发人员可以集中精力开发主流产品，通过减少产品品种而加大批量，大大降低了企业的生产及管理费用，采购的配套件也因批量加大使价格显著下降。由于科学地控制了产品的开发成本，黄海客车新品一旦进入市场即具有很强的竞争实力。

   其三，适度超前，永远掌握市场主动。适度超前的难点在于怎样准确地把握“度”，“度”定得过高影响产品的市场表现，“度”定得过低又会降低企业的经营效益。丹东黄海怎样把握这个“度”呢？这里有两个例子：

   2003年12月，丹东黄海率先推出了大型城市低入口客车 DD6123S06 ，该产品采用黄海自制底盘，配匈牙利 RABA 公司生产的大落差城市客车专用桥和电控空气悬挂系统，市场定价在 50 万左右，在城市公交车辆技术评议会上， DD6123S06 顺利通过评审，达到国家一级标准。当时公交市场的主流是 20 ～ 30 万的产品，而且市场容量很大，相对而言， DD6123S06 是一个适度超前的产品。今年 1 ～ 11 月，该系列产品共计销售 260 辆，为丹东黄海作出了突出的贡献，不仅抢占了市场先机，而且在用户中树立了良好的口碑。

   前不久，丹东黄海正式推出了13.7米三轴客车。由于《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》已在10月1日正式实施，许多企业在此之前已纷纷推出了此类产品，这些产品多采用进口配置，价位很高，有的产品市场报价达到400万以上，丹东黄海此时推出13.7米三轴客车从时间上来说已经失去了先机，但这款产品采用黄海自制底盘，悬架系统由黄海的欧洲公司设计，市场定价在50～80多万。由于在地级城市之间、大城市与小城市之间，公路客运的优势依然十分明显，私人轿车不能替代，铁路客运也不能完全替代，因此，市场定位介乎于公交客车和公路客车之间的城间客车，据说有望在明年形成批量。黄海的见解是，不能将“13米7”变成贵族产品，三轴客车不一定都是高档产品，从这个意义上来看，丹东黄海的“ 13 米 7 ”也是一个适度超前的产品。

   适度超前就能够掌握市场的主动，这是一个辩证的道理。要准确地把握“度”，不仅要深入研究市场，要具备敏锐的洞察力，而且要以深厚的企业实力做基础，要在人才储备、产品开发、市场调查以及对国家的宏观背景分析等许多方面具有高人一筹的实力。

   ㈡、保持良好的产业心态，才能够持续发展。

   分析丹东黄海的产品结构，我们发现黄海很严格地将产品控制在大中型客车领域。就这个问题，我与郝总进行了深入的交流，他认为，丹东黄海如果要开发 7 米以下的客车，资源没有问题，关键是效率，一方面轻客产品利润很薄，另一方面售后服务体系庞大，而且黄海在以前没有积累，对这块市场比较生疏，因此，进入轻客领域黄海很难有大的作为。要保持准确的市场定位，必须要有良好的产业心态。针对产业心态问题，郝总有两个观点我十分赞同：

   1 、合作比竞争更重要。

   有人说与竞争对手谈合作是与虎谋皮，其实不然，只有竞争没有合作是很难提高行业实力的，有竞争也有合作才能够建立正常的行业秩序，才能够找到产业的感觉，才能够保持持续发展。在客车行业中，企业之间的竞争是绝对的，合作是相对的，保持良好的产业心态方可在竞争和合作之中找到自己的生存空间，如果将竞争扩大化，不顾一切地争夺市场资源，只会阻碍行业发展。丹东黄海的产业心态是：不赚钱不行，但也不指望有暴利，只有在保持利润、保持发展的同时，才能做好自己的产品，做好自己的客户关系管理。

   客车企业之间的合作首先要避免价格战。目前，客车市场上价格战有愈演愈烈之势，在原材料涨价和市场受到挤压之际，价格战将削弱行业的发展基础。轿车行业由于一轮接一轮地降价，用户已无所适从，使整个行业陷入了一种迷茫，新产品越来越多，市场却越来越冷，降价的热潮很难融化用户持币待购这座冰山。轿车行业有打价格战的利润空间，但客车行业本身就是微利行业，根本就没有大打价格战的资本。所以，我认为丹东黄海将产品的销售利润率确定在 3% 左右是比较切合实际的。

   客车企业的合作要以形成战略联盟为目标。战场上没有永久的敌人，商场上更不会有永远的竞争对手。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场，企业的成功以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。中国的客车行业目前已经将市场做到了世界第一，但要将技术做到世界第一，将综合实力做到世界第一，客车企业之间、客车企业与上游或下游企业之间必须要加强合作，形成战略联盟，为竞争而合作，靠合作来竞争，才能使中国制造的客车跑得更快、跑得更远，战略联盟的出现将使传统的竞争方式发生根本的变化。

   客车企业之间的合作具有很多开拓空间。客车企业之间的竞争主要集中在市场和产品上，从长远来看，客车企业的合作可以首先从以下四个方面入手：

   信息共享。信息共享的重要性不必赘言，但要做到信息共享必须要统一认识，有的企业只想共享别人的信息而不想将自己的信息给别人共享，这是一种自欺欺人的做法。

   联合采购。据我所知，联合采购已经在局部领域有所发展，这种方式是降低成本的有效途径。

   战略重组。要参与国际竞争必须要做大做强，但战略重组不是政府强拉硬扯的“拉郎配”，而是从企业的实际出发，能够增强企业经济实力、增强企业的市场竞争能力的重组。

   标准制定。客车企业之间相互合作，制定统一标准，可以掌握市场制高点，将焦点从资源争夺转移到知识共享，这是一种深层次的合作。目前的通行做法是由政府牵头、企业参与，最终会过渡到以企业为主、根据市场需求来制定标准、报政府主管部门备案的方式。

   2 、行业内要相对有一些分工。

   客车行业不是一个充分竞争的行业，客车产品也不是一个完全竞争的产品，因此，众多的客车生产企业都有生存的环境，行业内相对有一些分工，有利于客车行业的整体发展，这是一个非常现实的问题。就客车行业目前形势来看，一方面是市场集中度逐步提高，另一方面是专业化分工越来越明显。形成这两种趋势，有其必然的内在规律。

   客车产品链点多线长，“通吃”不易。客车产品是个性化需求极高的产品，细分产品很多，无论是国内的大企业还是国外的商用车集团，谁都不可能包罗万象，也没有必要面面俱到，正是这样的市场特征，给大多数中小企业留下了足够的发展空间，因此，行业分工是市场发展的必然结果。丹东黄海不涉足轻型客车领域，只是不为，而非不能。

   术业有专攻，有利于提高产品的制造水平。提高规模化水平，以降低产品的单位成本，这是客车企业始终追求的目标，要实现这种追求，重点培育主流产品是首选方案。如果每个企业都有不同的重点，或者说专攻某一类产品，对于提高客车行业的制造水平会大有帮助。比如，丹东黄海在公交客车的生产方面就积累了许多经验和心得，这是术业专攻的结果。

   市场的发展客观上需要客车行业分工越来越细。客车市场的专业化程度越来越高，不仅在公路客车、旅游客车、公交客车以及大型客车、中型客车、轻型客车方面有所区别，专用客车的发展步伐也越来越快，比如房车、采血车、巡回医疗车、体质检测车、高档公务车、警务车、货运客车、农村客车等等，都各有市场，因此客车市场的发展客观上需要客车行业的分工越来越细。

   就个人性格来说，冷静和沉着是一种非常优秀的品质，是事业成功的基础，而对于企业来说，保持良好的产业心态，戒骄戒躁、不随波逐流，也是一种非常优秀的品质，是保证持续发展的动力。丹东黄海的爆发力可能不是行业中最好的，而其持续发展的能力却在行业中名列前茅。

   ㈢、提高产品质量是占领市场的前提

   质量是生命，人人都懂。特别是客车，作为运输工具，产品质量不仅关系到生产企业的声誉和品牌，还关系到广大乘客的生命财产安全，质量控制工作显得尤其重要。国家对客车质量的要求也非常严格，对研发的新产品要求强制检测，对投放市场的产品需要经过等级评定。但是，由于市场不规范，常有鱼目混珠、偷梁换柱、以次充好的产品混入市场，因此，质量纠纷时有发生。鉴于这些情况，丹东黄海作为一家责任感很强的客车制造企业，在质量控制、配套能力和细节研究方面做了许多卓有成效的工作。

   培养质量意识，提高品牌的含金量。

   只有提高了客车的质量，才能够占领更多的市场，这是丹东黄海的质量观。基于这种认识，丹东黄海要求全体员工都要关心质量，生产全过程严格按照 ISO9001 国际标准质量体系进行控制，通过了 17 项国家一级计量标准的审核及 3C 强制认证，使黄海客车日益受到市场亲睐。在具体落实方面，有三个方面给我的感触最深：

   硬件投入是质量控制的基础。 2004 年扩建竣工投入使用的车辆综合检测线，总投资 500 万人民币，建筑面积 2000 多平方米，内部设有车辆安全检测线、四轮定位检测台、车轮动平衡检测台、测功机试验台（预留）、整车淋雨试验室等，可对长度≤ 13.7m 单体车辆和长度≤ 18m 铰接客车的排气烟度、废气、车速、轴重、制动、前轮定位、灯光、噪音、侧滑、方向盘转向力、踏板力等进行检测，能够满足 GB7258 － 2004 《机动车运行安全技术条件》等相关标准、法规的要求，检测采用计算机自动控制，检测能力达 10000 辆 / 年，其技术水平和规模在客车行业中处于领先地位，为严把质量关提供了充分的保障。

   检测是手段，但不是目的。对于客车生产企业来说，对质量的要求是没有止境的，随着技术水平的提高和新产品的研制成功，对质量控制将有更高的要求，质量检测只是一种手段，如果为了检测而检测，将会使这种手段的效果大打折扣。因此，丹东黄海的内部检测要求远远高于国家标准。检测是手段，提高产品质量才是目的，要达到这种目的，必须提高全体员工的质量意识。在质量控制中，人的因素是第一位的，为了提高员工的质量责任感，丹东黄海有一系列的配套措施，其中处罚严厉给人的印象最深，上至总经理下至普通员工，一视同仁，绝不含糊。

   质量控制贯穿于生产过程的始终。丹东黄海目前所实施的质量控制体系，能够确保从原材料采购到零部件加工、底盘装配、车身车体的焊装、涂装、内外饰装配及整车调试的每一个环节都处于受控状态，使产品的一致性得到了充分的保证。在原材料、外购、外协配套件的采购控制上，执行《采购程序控制》、《采购物质检验和试验程序》；对加工过程中的零部件质量的控制，采取自检、互检和专检的“三检”制度，从毛坯、成形、零部件机加、组焊等各工序都按标准进行检查验收；装配过程中，执行《生产过程检验和试验程序》；对整车调试的质量控制，执行《最终检验和调试规程》、《安全检测线检验程序》，在专门的客车检测线上进行检查调整，路试后，完全达到技术标准后签发《合格证》，方可入库。

   把好产品的质量关，既能够降低用户的维修成本，也能够减少用户的停驶损失，只有降低了用户的使用成本，才会得到用户的认可，得到了用户的肯定标志着将会占有更多的市场份额，进而可以提高品牌的含金量，这是一种既简单又辩证的关系。丹东黄海的管理层普遍认为，为了降低产品价格而降低产品质量是没有生命力的。

   提高核心配套能力，着眼于企业的长远发展。

   客车的发展受制于配件环境是行业内的共识，一提起高档客车必定会伴随着全球采购，这是客车企业的无奈之举，尽管使用进口总成会大幅度增加成本，但市场对客车的档次要求在不断提高，客车制造企业怎么能够熟视无睹呢？因此提高核心配套能力是众多客车企业梦寐以求的，大家开始开发车桥、开发悬挂系统、开发一切能够实现国产化的零部件，其目的都是降低配套成本进而提高配套能力。

   丹东黄海的自主配套能力在行业内很有名气，不仅可以做底盘各系统的匹配设计工作，而且可以独立开发前后桥、制动器、车架等关键总成，现已大量生产 8 吨、 10 吨、 13 吨三个系列的后桥，在输出扭矩、制动器规格、可选速比等方面独具技术优势。据李进巅董事长介绍，曙光集团将借助中央振兴东北老工业基地的各项优惠政策，加大技术改造投资力度，提高整车、车桥、零部件的技术水平，重点解决客车和车桥的产能问题，将在未来的两年之内投资 2.5 亿对大客车车桥项目进行改造，最终达到年产 2 万套的生产能力，同时，进一步加强对外合资合作，多方面寻求与国际先进水平的嫁接，解决技术短板，提高核心竞争力。

   从竞争局面上来看，客车行业的竞争日趋激烈，谁率先在核心配套能力上取得突破，谁就将占据主动。前些年，客车行业的竞争主要集中在底盘生产资格上，但在取得底盘生产资格之后，竞争的焦点将会转移到提高底盘生产水平上来，需要解决的关键问题有两个，一是设计能力，二是配套环境。在培养设计能力上，丹东黄海一直走在行业的前列，来自全国知名学府近五十名汽车专业人员专门从事客车底盘的设计开发，不仅拥有一支行业一流的研发队伍，而且具有二十余年客车自主开发的经验积淀，在此基础上， 2004 年还收购了一家欧洲的设计公司，引进了先进的设计理念，为下一步产品的升级做好了准备。大客车车桥是客车的关键总成之一，这次投巨资进行项目改造，主要解决的是核心配套能力的问题。可见，丹东黄海已经为占据市场领先地位做好了前期铺垫。

   从企业的长远发展来看，客车档次的提升将会随着市场需求的变化而快速发展，谁准备得比较充分，谁就会取得更大的市场份额。高档客车是客车领域看得见摸得着的市场需求，不仅可以提升品牌形象，还能够提升中低档客车的技术含量，据郝总介绍，丹东黄海的高档客车开发已经列入了三年计划，今年是头一年，至于是自主开发还是走合资合作之路，还是在国外委托设计或采取其他方式联合开发，视需求和机遇而定，总之，为了适应未来市场的需要，丹东黄海的高档客车已经开始进入适度超前的研发程序。今年 4 月，丹东黄海明确提出了“三年第五，五年第三”的发展目标，从发展趋势来看，这个目标并非高不可攀，提高核心配套能力为重振雄风打下了坚实的基础。

   致力于细节研究，抓住产品同质化的突破口。

   客车行业的产品同质化问题，已经严重影响了行业的发展和进步，是客车行业急需解决的难点之一，差异化开发是一条好路，但需要漫长的发展过程，同时还要求具备高素质的人才基础。从丹东黄海的实际操作中，我体会到致力于细节研究与产品的差异化研发具有异曲同工之妙，是解决产品同质化的突破口。

   曙光集团的《曙光报》有一个“董事长荐书”栏目，李进巅先生是一个十分关注细节的人，所以他向所有员工推荐了《细节决定成败》一书，作者指出，今后的市场竞争将是细节的竞争，市场分工越来越细，产品利润趋向于零，细节决定未来企业的竞争成败，微利时代要求精细化管理。《细节决定成败》不是写给客车行业的，书中也没有列举客车企业的例子，但是从书中阐述的观点来看，对客车行业的发展具有很强的指导意义。

   ——关注细节，可以打造产品优势。

   在客车领域，日本车省油、韩国车耐用有口皆碑，虽然欧洲的几大品牌大有席卷全球之势，但日系客车和韩系客车依然具有很大的市场空间，因为他们有自身的优势。我们的客车产品怎样才能跳出同质化的怪圈，也能够像日系客车和韩系客车一样具有鲜明的特点呢？丹东黄海的体会是关注细节能收奇效。 10 年前，黄海刚进入公交领域时，产品在离合、换档、制动等操纵方面故障率非常高，为了解决这个问题，黄海派技术专家上公交公司跟车考察，准确地测算出公交司机每天要进行离合、换档、制动等操纵 2000 多次，针对这一现象，黄海改进了操纵系统的设计。直到现在，丹东黄海的公交客车在进行操纵系统的设计和匹配时，仍然会予以特别关注，也在市场上博得了一个“操纵灵便、品质优良”的好名声。对于“关注细节，可以打造产品优势”这一点，丹东黄海还有许多心得，在此不能一一列举，我相信其他客车企业也有很多切身体会，正是由于关注了某些细节，才使自己的产品具有一些独特之处，这就是优势，这就是卖点。

   ——关注细节，能够提高企业的核心竞争能力。

   “细节决定未来企业的竞争成败”并不是危言耸听，在产品同质化的时代，大家比拼的是价格，但是价格是不能无限制地比拼下去的，利润空间拼完以后，竞争对手之间将会重新寻找一个竞争的焦点，这个焦点将会是细节，谁在细节方面具有优势，谁就有可能是最终的胜利者。对于如何提高企业的核心竞争能力，郝总非常倾心于深度研发，用他的话说，要提高企业的核心竞争能力，必须要进行深度研发，要做客车的专用总成，要有自己的专用技术，五十铃的防溜坡总成，日野的低速起步装置，这些都是非常成功的专用总成，既实用又能够充分体现企业的技术水平。在这种指导思想的引导下，丹东黄海在深度研发方面已经尝到了甜头，比如，丹东黄海的公交车中前悬、轴距、受力、匹配技术等等方面都有自己独特的东西。客车企业是否具有生命力，主要看其深度研发是否到位，在目前的条件下，大的总成可以共享，但并不是将这些总成拿来就可以装配出最好的客车来，还需要许多连接技术，匹配合理、技术先进，才能够装配出好的产品。这些专用总成和匹配技术都属于细节的范畴，也是提高企业核心竞争力的关键所在。

   ㈣、向管理要效益

   向管理要效益是一个老生常谈的话题，但在丹东黄海，这句话绝不是表面文章。

   干部要懂产品。

   据郝总介绍，丹东黄海的企业文化是：干部要崇尚技术、崇尚产品，全员关心产品、关心质量。可见产品在丹东黄海的分量之重是无以伦比的。干部是企业生存和发展的中坚，是高楼的框架，干部懂产品就好像高楼的框架里浇铸了钢筋，是提高企业经营效益的必要条件，因此，在管理中，丹东黄海特别重视提高干部的素质，在选拔干部时，“懂产品”是必备条件。

   干部懂产品才能够理解用户，得到用户的信任。用户是企业的上帝，但是只有提高服务意识、提高服务质量才能够得到上帝的眷顾。目前的客车市场是一个极度倾斜的买方市场，面对稍大一点的批量订单，往往就得客车企业高层管理人员出面，否则，中标的可能性将大大降低。在进行客户回访时，对于稍大一点的的客户也需要客车企业的高层管理人员出面，否则，用户会觉得未受到必要的重视。如果这些干部不懂产品，怎样与用户进行交流呢？干部懂产品才能够解答用户提出的疑问，干部懂产品才能够得到用户的信任，干部懂产品是提高服务意识和提高服务质量的基本条件。得到用户的信任标志着将得到更多的市场份额，进而可以有效地提高企业的经营效益。

   干部懂产品才知道比较优劣，取人之长，补己之短。扬长避短考验企业的经营能力，取长补短则考验企业的学习能力。普通员工具有良好的学习能力可以迅速提高个人素质，而只有当管理企业的干部们具有良好的学习能力之时，才会推动企业快速发展。客车产品的安全性、稳定性、动力性、舒适性或者说客车产品的质量好坏，很难通过客车的外表看出来，俗话说，“外行看热闹，内行看门道”，客车产品的优劣，如果不懂产品是很难甄别的，要提高企业的学习能力，首先企业的干部要成为客车行家，只有行家才能够看出产品的“长”“短”，因此，干部懂产品是提高企业学习能力的必由之路，提高了企业的学习能力将大大提高企业的产品开发效率。

   干部懂产品才能够深入研究市场，把握现状，着眼未来。研究客车市场必须要研究客车产品。影响客车市场的因素很多，大致可分为外部因素和内部因素，其中外部因素是客车企业本身所不可抗拒的，比如目前的宏观调控、火车提速、原材料涨价等等，都对客车市场产生了极大的影响，在这些影响中客车企业处于绝对被动地位。但是，内部因素特别是产品因素，客车企业却可以根据市场的变化而不断调整，至于怎样顺应市场的变化则取决于企业或企业的经营者对客车产品研究的深入程度。所以，企业的管理干部要对客车市场进行深入研究，必须要懂客车，只有懂客车才能够看清客车技术的发展趋势，只有懂客车才能够准确预测客车产品的市场走向，只有懂客车才能够把握现状、着眼未来，将产品的进步与市场的变化趋势紧密结合起来，推动企业的发展。准确地把握未来，使企业在发展中少走弯路，比在市场上争取一城一池的得失所产生的效益要大得多。

   严格控制成本是产生效益的前提。

   客车企业控制成本的手段大同小异，首先是成立成本控制机构，继而是确定目标，然后是组织实施。年初丹东黄海成立了以郝总任组长的降成本工作小组，确定了降低成本 3000 万的工作目标和“内抓管理争利润”的工作思路。但是，在组织实施的过程中，丹东黄海的成本控制具有不少新意。

   1 、维护稳定的用户群体是降低营销成本的的最佳手段。

   研究成果表明，开拓一个新客户所占的营销成本是维护一个老客户的 6 倍，这个结论并不是说不要开拓新客户，而是强调了维护老客户的重要性。目前客车市场上的竞争比以往任何时期都要激烈，在市场发展初期，产品有些毛病，只要厂家服务到位，用户基本都可以接受，但是，现在的情况已经有了根本的改变。一方面是供用户选择的产品越来越多，这种产品不好，用户很方便就能够找到替代产品；另一方面，用户的操作方式也有了很大的变化，一般而言，一个用户（特别是大用户）都不是只与一家客车企业合作，大家在其中所占的市场份额，凭产品实力来决定，此消彼长，给客车企业提供一个残酷的竞争平台。这些因素给维护老客户增加了很大的难度，丹东黄海强调产品质量最根本的目的是要提高用户的认知度和忠诚度，有好的产品才会有稳定的用户群体，提高产品质量是丹东黄海用来维护老客户的根本所在，也是降低营销成本的的最佳手段。

   2 、从两人干一辆车到一人干两辆车的变化。

   老黄海改制之前有 6000 多人，一年生产 3000 多辆客车，现在是 2474 人，一年能够生产 5000 多辆客车，从两人干一辆车到一人干两辆车，劳动生产效率提高了 4 倍。这个转变过程是艰苦的，其中的辛酸已被媒体曝光过，行业之内人所共知，而促成这种转变的精髓却是具有共性的管理经典，“没有效益的机构不设，没有效益的人不要，没有效益的产品不干，没有效益的事不办”，在丹东黄海，这不是束之高阁的一纸空文，而是指导企业经营和发展的理论基础。丹东黄海实现民营化改制以后，仍有 3100 人，在这种以效益为中心的指导思想之下，分流减员达 600 人之多，每年人工成本将下降 1000 万元，虽然职工的工资水平上涨了 20% ，但由于劳动生产率提高的幅度超过了工资的增长幅度，单车成本得到了大幅下降。因此，虽然经营环境已经变得越来越艰难，但丹东黄海却能够保持强劲的增长势头。

   3 、靠批量降低采购成本。

   如何增大采购批量是降低采购成本的关键所在，丹东黄海采取了一些非常实用的方法，除了上面已经提到的“通过减少产品品种而加大批量”以外，比较典型的还有两个：一个是增强配件的通用性，另一个是合并供应商。丹东黄海有三个设计室，由于设计不沟通，很多配件不能通用，使配件的采购批量受到制约。针对这种现状，设计部门进行了大胆的改革，增强了配件的通用性，使采购批量加大，采购成本降低，给企业带来了看得见的效益，而且简化了管理程序，对售后服务工作也带来了许多便利，一举三得。合并供应商主要是理顺采购渠道，增强配件的通用性以后，采购渠道需要相应地集中，经过筛选、组合，最后以一些实力较强、性价比较好的供应商作为主要采购渠道，达到靠批量降低采购成本的目的。

   管理是一个复杂的系统工程，向管理要效益不仅仅是指提高干部素质和降低采购成本这两项内容，还有生产管理、技术管理、企业文化、产品销售、资金回笼以及职工培训、售后服务、后勤保障等等，内容繁多，空间也很大，一个优秀的管理团队能够大大提高管理效率，从管理中取得更大、更好的效益。

   我们不能孤立地看丹东黄海的未来，如果联系政策环境、地理条件和管理机制来进行综合判断，丹东黄海的前景是充满曙光的。首先，丹东黄海的发展将受益于振兴东北老工业基地的政策扶持，国家振兴东北老工业基地的政策才刚刚起步，随着政策实施进程的不断深入，效益会越来越明显；其次，丹东黄海地处边境，朝鲜战争催生了丹东黄海，朝鲜的改革开放对丹东黄海未来的影响也是无法估量的，有谁能够准确地说出 20 多年以后的朝鲜是什么样子呢？丹东若干年以后也许就是东北的深圳；第三，民营化以后，丹东黄海的活力已逐步开始显现，灵活的机制加上良好的基础，在一个优秀的管理团队的带领下，把握住产品和市场，找到了产业感觉，丹东黄海没有理由不快速发展。