杨立慧

    前言： 目前客车产品营销主要的具体运作方式：以省为区域设立市场部，客车厂家派驻几名直销人员进行直接销售及整个区域市场的管理，在省内几个中心城市设立一个或几个经销商，采用直销、经销共存的模式进行整个区域的产品销售。客车厂家在全国范围内基本采用如此单一营销政策。如此单一营销政策只能适应部分地区，用来指导全国整个客车市场的营销显得力不从心，在某些地方更会严重阻碍客车市场的正常销售和培育。正所谓：“橘生淮南为橘，至淮北则为枳。”

    目前客车行业产品大总成件采购趋同，如发动机、变速箱、桥、转向系统、空调及电器等，造成同置化严重，竞争日趋激烈，同时各厂家产能在不断扩大，造成客车制造行业普遍存在产能过剩的状态，如何提升产品销售能力成了各大客车企业良性发展的保证，客车营销渠道选择和建设，直销模式的创新、经销商的选择以及经销商地位的重新确立对于客车企业越来越重要，是非常值得各大客车企业思考的。

     一.直销模式的创新

    目前，国内客车的直销模式分为按照生产产品档次不同分为三种：

   （ 1 ）高档合资客车品牌，如西沃、安凯、广州五十铃等，由于产品档次较高，市场定位主要在大客运公司，客户定位集中，采用的销售模式是：按地区划分，厂家直接派销售员定期上门拜访客户，进行信息时时沟通和关系联络，厂家销售员的销售权限有限，无法和客户进行深层次的沟通，当客户有采购计划时，由销售区域经理或副总经理、总经理等高层出面促成销售的最后形成。

    （ 2 ）国产中高档客车品牌，以三家金龙、一家宇通为代表，产品以中高档为主，适应市场较广，客户群较多，采用的销售模式：一般以省为 区域 ，业务员常驻该地，除非战略性的订单，否则公司高层很少参与销售过程，厂家业务人员具有较高的价格和政策权限，可以满足一般客户的销售需求。

    （ 3 ）国产地域客车品牌，产品地域性相对较强，市场以客车厂家所在地以及周边的区域市场为主，但由于市场份额相对较小和集中，采用的销售模式是公司高层对于市场的参与程度相对较高，经常直接参与销售过程其中。

    应该说，一定时期上述三种销售模式对于客车企业的发展的积极作用，但目前的客车市场随着市场激烈竞争发生了动态变化：高档合资品牌客车产品下延，如西沃重新开发 B7R 、广州五十铃推出 100 万以下的 V 系列、安凯推出 20-40 万的低档旅游客车等；中高档国产客车在提升产品档次，目前的金龙日产柴产品、金旅的日野产品、苏州金龙的大宇产品、宇通的 MAN 产品，价位在 60-120 万左右，可以说，在高档客车市场上，已经出现了合资品牌和国产品牌竞争的现象，产品竞争交叉导致竞争激烈，需要各厂家修正自己的营销模式适应新的市场竞争。

    在此笔者建议：合资品牌客车在部分重点市场设立市场部，业务人员常驻直销；国产客车厂家在大订单竞争中，借鉴合资品牌客车的公司高层参与的方式，既可以把握客户资源，又可以加大订单成功可能性。

    二、经销商的选择以及经销商地位的重新确立

   (1) 客车厂家尽量选择实力强劲的经销商，提升经销商对于自身区域市场的销售影响。

    客车产品属于生产资料， 90% 的订单来自于大客运、旅游、公交公司， 10% 的订单来自于个体及单位零散购车，经销商由于地利、人和等因素对于当地销售业务的影响很大。但地方客车销售额相对于轿车相对较少，所以目前客车经销商的选择标准普遍比较低，不象轿车经销商那样动辄要求几千万的资金投入以及兴建 4S 等，于是厂家一般在以省为单位的经销商门槛仅仅设为：具有销售客车基本经验、基本网络、稍微雄厚一点的资金、以及一帮肯于吃苦耐劳的业务人员等基本素质的客车销售商就会成为客车经销商。

    由于客车经销商对区域性市场的销售将会起到很重要的作用，建议客车厂家选择经销商时，能够充分考虑经销商自身除销售车辆外的附加值，尽量选择以下几种经销商：

    强势经销商的优势。

纵观目前客车市场的经销商，有实力的经销商对于客车厂家的局部市场销售是十分有利的，比如实力雄厚的经销商，除了单纯的销售车辆外，还可以为客户提供担保、贷款服务，以及帮助客户解决实际购车过程的困难，这些附加的厂家无法达到的服务附加值提升了销售业绩。

    特殊经销商选择

    目前，客车采购在行业内部的团购情况日益增多，特别是今年在海关、医疗等多种领域的车辆团购数量较大，这些订单一般来说都是由总部一次性购买单一车型，然后进行内部调控，所以，如有可能在这些行业内部寻求特殊经销商进行销售，将起到事半功倍的作用。

   (2) 经销商地位的重新确定：客车厂家和经销商需要结成利益共同体，共同创造品牌及利益。

    目前，在客车行业经销商是一种营销模式的补充，有很多企业都是市场部经理兼职管理经销商，没能对经销商进行有效的管理，也无法使经销商真正参与企业的发展当中，造成经销商相对于厂家是两个利益分离体，造成目前所谓的客车经销商本质是追求利润最大化的现象，其实，作为客车经销商，选定一个品牌后，经过经营，已经和这个品牌结成了利益共同体，一般情况下不愿意更换品牌经营，（至于目前的品牌经销商倒戈现象时有发生的现象，主要因为这部分经销商投资背景不同，比如部分业务员参股经销商，业务员跳槽后导致经销商倒戈。）

    所以，客车厂家对于经销商的地位和作用需要重新认识和定位，尽量和经销商结成利益共同体，在同一品牌下，共同培育市场和创造利润。

   三、全新营销模式的探索

   客车市场的变化是动态的，如何整合营销已经成为每一个客车厂家面前的现实问题。

   (1) 探索部分地区实施总经销，厂家业务员只进行管理，不直接进行销售。

   某些地区购买车辆主要以个体为主，更新购买车辆较少，可以尝试采用总经销政策，划定经销范围，厂家和业务经理只进行经销商管理，这样可以更大节省厂家销售资源。

   (2) 对大客户的销售采用总公司、业务经理配合营销的方式。

   目前，客车销售业务人员对于客户的掌握程度较高，特别是中高档客车企业，由于公司总部对于销售过程监控管理较少，很大程度存在了客户不是某个厂家的客户，而是业务员的客户，业务人员一旦跳槽，客户就跟着转变购车取向，所以，主要市场业务人员跳槽是客车厂家十分忌讳，也无法操控的事情。

   在未来的客车销售市场，客车厂家不仅仅要考虑到销售的完成，还要考虑对于客户资源的管理，客户资源管理是一个十分大的学问，不仅仅是掌握基本资料，更要掌控整个合作关系建立过程，建议客车厂家在大客户订单销售过程中，公司总部的技术、销售高层人员参与销售，并对销售过程进行备案，更好的整合客户资源。

   (3) 采用技术性营销政策，将对客车销售起到积极作用。

    目前客车直销、经销均存在一种销售人员不懂技术或对客车技术不十分懂的状态，无法完成客户对于产品的了解渴望，客车厂家应加强销售人员技术培训，引导客户良性购买。如某公司进行某订单销售过程中，客户要求购买 10 米进口发动机客车，经过总部专业人员测算发现客户购买该车型 6 年运营的结果是亏本，客户看了测算以后自己也进行了测算，发现情况如专业人员测算结果相同，最终，该客户改变了购车选择，对厂家也十分感谢。

   (4) 统筹目前客车行业营销资源，不同厂家进行营销合作。

    产品定位差异，产品不存在竞争的企业可以进行营销资源互为补充：如中高档厂家在低档客车生产上成本高于小型区域客车企业，但中高档厂家的品牌在客运行业的知名度和认可度较高，如果小型区域客车企业进行中高档厂家的贴牌生产，利用中高档厂家目前的品牌和营销网络，对于低档客车企业产品向全国市场推广将起到积极作用，唯一的瓶颈是这些产品质量监控和售后的处理问题。