7月26日，记者参加了苏州金龙40万平米新厂区的落成仪式，种种迹象表明，厦门金龙与苏州金龙已分道扬镳。

　　在来访嘉宾的名单中记者没有看到厦门金龙的代表，在江苏省委领导和国务院有关部委都赶来祝贺的盛事中，没有“母公司”的代表出席，这是非同寻常的。另外，苏州金龙总经理吴文文在讲话中，重点强调“苏州金龙在全国客车行业排名第二”，而不是金龙一。在厦门金龙给记者的宣传刊物中，苏州金龙的名字从刊物上消失也很耐人寻味。

　　年初，苏州金龙要搞独立销售的时候，就有人预言苏州金龙早晚要与厦门金龙彻底分手，看来这种传言正在变为事实。

　　股权变化使“两条金龙”渐行渐远

　　1998年，厦门金龙和苏州机械控股公司共同投资组建了苏州金龙，苏州金龙注册资本2800万元，其中厦门金龙1960万元控股70％，苏州机械840万元控股30％。这一投资带给了厦门金龙丰厚的回报，一份统计资料表明，近几年厦门金龙的成长主要依靠苏州金龙的拉动。1999年，苏州金龙的销售收入是2．32亿元，2000年增长到5．23亿元，2001年又跃至11．62亿元；2002年，成立仅4年的苏州金龙年销售量达到9537辆，占整个厦门金龙总销售量的2／3，销售额达到17．5亿元。

　　尽管收益丰厚，但对于投资苏州金龙以及其未来的发展；各方股东却依然意见不一，这为以后苏州金龙的独立埋下了伏笔。

　　由于厦门金龙四家股东的股权相等，在董事会里，没有哪一方握有足够的话语权。也就是说，谁都有发言权，谁都说了不算。这使董事会长期无所事事，又为各自的利益纷争不断，这才有了苏州金龙之变。

　　2001年6月，苏州金龙的股东会议就企业的增资问题作出决定，由10位自然人(代表厦门金龙和苏州金龙的1000多名职工股东)增资2800万元。增资后厦门金龙、苏州机械、10位自然人分别占注册资本40．83％、17．5％、41．67％。至此，厦门金龙丧失了控股权，苏州金龙完成了MBO(经理融资收购)与ESPO(员工持股)兼而有之的一种股权安排形式。这一股权结构的变化，使苏州金龙与厦门金龙渐行渐远。

　　“海格”能否延续“金龙”的光芒

　　既然有了摆脱“婆婆”的条件，掌控了企业的经营层自然不愿再受厦门金龙股东的制约，分道扬镳已成必然。况且经过4年的快速发展，苏州金龙已积淀了一定的技术优势和市场优势。苏州金龙在中型客车市场是最具成长性企业，它的成名产品7．9米客车在去年的销售中销了5000辆左右。用户对苏州金龙产品的认可，是其独立走向市场的基础。而“金龙”商标使用权的拥有，更降低了独立销售后要承担的市场风险。

　　脱离了复杂股权结构的羁绊之后，苏州金龙的产权更加清晰，责权更加清楚，经营目标更加明确一致。而这些恰是企业发展中必不可少的要素。记者在采访中了解到，职工与管理人员对职工持股持积极的态度。他们普遍认为：职工持股可以增强企业的凝聚力，稳定骨干队伍，加速企业的发展，是国有企业改制的主要方式之一。从公司发展角度来说，职工持股增强了公司的资本实力，使运作成本降低，有利于公司未来的发展。从产权主体多元化角度来说，由于职工进来，使公司的股权结构发生了变化，在职工的监督下，管理层的决策将更加科学和准确。特别是随着董事会成分的变化，实现企业利益最大化是投资的目标，这与厦门金龙股东在投资上的暧昧形成了巨大的反差。实际上，从今年1月份开始独立经营的苏州金龙，已在证实着自己的选择。据悉，1~7月：，在客车业受非典影响销量整体下滑的基础上，苏州金龙销了4560辆，客车销量与去年同期持平；销售额增长了20％。到目前为止，客车排产已排到了9月。

　　应该看到苏州金龙有喜的一面，也有忧的一面。比起厦门金龙、宇通、小金龙这些强势企业来说，刚建立自己销售队伍的苏州金龙在管理和销售经验上毕竟还需要内功的修炼，销售体系也需要磨合与完善，而这段时间恰有可能使竞争对手乘虚而入。不过据销售总监杨国军介绍，迄今为止，苏州金龙投资3500万元建起了7个中心配件库，销售、服务网络已基本形成，在各发达地区也都有了经销商。在采访中，记者见到了几位朋友，他们原是亚星—奔驰、亚星客车和厦门金龙的销售人员，可现在他们加盟到了苏州金龙的销售队伍中。据他们介绍，现在100多名销售人员中来自厦门金龙的有几十人，亚星—奔驰和亚星股份的销售人员也来了不少。

　　不仅如此，苏州金龙还要面临“金龙”品牌的问题。客车界权威人士认为，客车业进入“小康年”后，市场对产品和企业的认知在很大程度上要靠品牌的推动。“金龙”的品牌经过厦门金龙多年的培育已有了很高的含金量，但现时境况是，除苏州金龙要使用“金龙”商标，小金龙也在不同程度地使用这一品牌，品牌的原创者厦门金龙更要使用这一品牌。三家彼此独立的企业，使用同一品牌必然会争抢彼此的用户群，而混淆的认知也使彼此的企业形象受到牵连。对此，三家企业其实心里都很清楚。今年年初，苏州金龙在产品广告宣传上还是金龙海格，可现在产品品牌已改为“HAIGER海格”，这次在给记者的产品宣传资料上强调的也是"HAIGER海格”，苏州金龙正在淡化“金龙”品牌的色彩。总经理办公室的张玉胜向记者证实了这一点。他说，苏州金龙目前正实施“金龙”、“海格”品牌双轨制，今后的品牌战略就是要强化“海格”，弱化“金龙”，用“海格”品牌来逐渐代替“金龙”品牌。但品牌的培育毕竟不是一朝一夕的事，它需要长期的“浇灌”和“呵护”，而这些对苏州金龙来说都是考验。

　　龙长大了还能相安于一水吗？

　　市场定位决定着企业的成败，这点对已不受厦门金龙制约的苏州金龙来说尤其重要。如何以自己的优势确定市场的位置?杨国军的回答十分明确“中档客车”。

　　凡客车界的人都知道，中档客车在客车市场的占有量很大，同时竞争也最激烈。要想取胜除了产品过硬外，关键点就是成本，谁的成本低，谁就是这一市场的“王者”。也许是巧合，也许是厦门金龙的功臣——当年的总经理庹新永独具慧眼选择了苏州作为厦门金龙的发展之地，才有了苏州金龙的低成本优势。

　　众所周知，上海大众的汽车零部件配套体系基本上是围绕着上海或上海的周边地区而建，客车企业在长江三角洲也最为扎堆，这些无形中使这一地带逐渐形成了客车配套的产业聚集。正是这一产业聚集效应使供应商和生产企业可以在各方面相互促进，降低了生产成本和技术成本；而配套半径的缩小又使运输成本得以降低，再加上苏州金龙市场需求的批量也使采购成本降低。随着长江三角洲区域经济一体化的实现，这些优势将更为明显。苏州金龙将中档客车作为企业的市场定位，确实有其独到之处。

　　可以说，苏州金龙之所以有今天，成本的优势功不可没。但是，应该看到，苏州金龙与厦门金龙的分道扬镳，使字通的竞争优势得以彰显，不论是销售数量、销售额，还是利润指标宇通都已将对手抛在了后面，宇通已无可厚非地坐上了客车业第一的位置。而综合实力旗鼓相当，在客车市场第一梯队中拼抢的恰是“三条金龙”。有意思的是，这三条金龙互有关联，其中，利益、品牌、产品的交叉又使得各自在产品市场份额、利益收获上会出现此消彼长的局面。从目前来看，苏州金龙的产品还没有与厦门金龙的产品正面碰撞，但随着企业的独立性越来越强，生产规模的越来越大，市场空白点的越来越少，产品的重叠将不可避免。届时，三条龙还会相安无事吗?