杨保众

　　近一年来，安徽安凯汽车集团有限公司在经营理念、经营方式和管理企业的思路等方面发生了可喜的变化，安凯汽车集团的企业文化正在经历着革命性的转变。他们对客车市场的理解有了新的突破，企业不仅仅只盯着高级豪华大客车的生产与销售，在将其作为安凯客车的品牌，占领高档客车制高点的同时，企业也开始生产适销对路的中档客车产品了。尤其令人振奋的是，企业的销售体系和售后服务体系已经发生了质的变化。这些变化发生在左延安担任安凯汽车集团董事长以后，那么左延安的经营理念和思路是什么样的，他怎么看江淮和安凯两大企业的整合，他又怎么理解企业文化的作用？为此，记者近日在合肥采访了左延安董事长。

　　整合从后往前进行

　 记者：左总，您担任安徽安凯汽车集团的董事长后，江淮与安凯这两家的汽车集团公司进行了什么样的整合，两家公司进行资本重组了吗？

　 左延安董事长（以下称左总）：一年以来，江淮汽车集团没有与安凯汽车集团进行资本重组。这里面有两个原因，一是安凯汽车集团有一些历史包袱，以江淮汽车集团现有的实力还背不动，企业不具备进行一次性资本整合的实力。企业重组的目的是为了使企业发展壮大，重组后，不能解决了一个企业的问题，而拖垮了另一个企业。二是两家企业过去交往很少，虽然都在合肥市，但只是在开会时，两家企业的领导人寒暄一下。两家企业的企业文化差异很大，在思维习惯、用人制度、价值体系等方面都存在着很大的差异。有人讲这两家企业的思维方式一个是跳跃式的，一个是逻辑性的，像江淮企业员工“企业利益高于一切”的理念在安凯就不一定让所有的人都接受。

　 一年来我们对两家企业进行了价值体系的整合，将江淮十几年积累下来的一些正确的管理方法和经营理念输入到安凯那边去。一年来，安凯员工特别是管理团队的经营理念发生了很大的变化。由于管理团队的思想发生了变化，所以在结构调整上取得了阶段性的成果，过去安凯客车只有一个200多万元的产品，现在我们的客车产品开始走向多样化，可以满足不同用户的多种需要。

　 记者：开发生产新产品会不会影响安凯客车过去形成的高端产品的品牌形象？

　 左总：不会影响。我们开发新产品的同时，还会保持我们在高端客车产品上的优势地位，我们会把安凯高端客车产品的平台做好、做精。去年下半年我在开发新产品上费了许多口舌，因为要以新理念整合企业，很难让所有的人原原本本地接受。我认为客车是时装产品，变化很快，必须不断地开发出适销对路的新产品，来满足不断变化着的市场需要。

　 记者：在采访中我了解到，您作为两家汽车企业的董事长，整合两家企业是从后往前开始的，您对安凯的服务体系做了大刀阔斧的整改。请您谈谈这方面的情况。

　 左总：是的，我们整合两家企业是从后面开始的，首先对服务体系做了“手术”。我们提出了“16个字”、“三个转变”和“两个体系”。“16个字”就是“信息准确，反应灵敏，出力有效，用户满意。”“三个转变”是实现从售后服务到全程服务的转变，部门服务到全员服务的转变，被动服务到主动服务的转变，这一点很重要。过去我们的服务部门像救火队一样，哪里出了问题就到哪里去，那种服务是想法降低客户的不满意程度，而主动服务则是不断提高客户的满意程度，通过服务实现产品附加值的增加。“两个体系”是通过整合建立配件供应体系和维修服务体系。

　 前些日子，我们取消了各地销售分公司的十几个账号，做到“颗粒归仓”。对于安凯销售体系中的用人问题，我们也要分别对待，品德好的有本事的大胆重用，他能做多大我们就给他多大的空间，不人为地划分区域，韩信用兵，多多益善嘛；品德好本事不太大的也要用，让他管小一点就是了；品德不好，即使有本事也坚决不用，让他回家养起来，我们发他下岗工资。

　 服务体系的整合不需要太大的成本，而是江淮和安凯可以互相学习，取长补短。江淮好的东西安凯可以学，安凯好的经验江淮也可以借鉴，这就是知识经济的魅力，我有好的经验给你了，我也不少什么，你有好的东西我学到手了，你也缺不了什么，这里面有个“1加1大于2”的效应。

　　我们有品牌和技术优势

　 记者：客车市场的竞争很激烈，尤其是100万元以上的高档客车的竞争，已经到了惨烈的程度，汽车企业都看好客车制造这块利润，在国内客车企业如金龙、宇通等加强竞争力度的同时，一汽、东风等国内汽车巨头也加大了对客车的投入，组建客车分公司。另外，外资和民营资本看好中国的客车市场，也纷纷加入到竞争的行列中来。在激烈的竞争中，安凯客车具有什么独特的优势，靠什么闯荡客车市场？

　 左总：客车市场的竞争是很激烈，每年都有进入的，也有退出的，近年来汽车企业进入客车市场的势头更加迅猛。但我们的企业不怕竞争，我们有两大优势可以在客车市场中畅游。第一是我们的品牌响亮，安凯早在20世纪90年代中期就成了中国高档客车的知名品牌，江淮的“JAC”品牌在市场中叫得也很响，在南方用“JAC”底盘的客车市场占有率达40％以上，有的地方甚至达到了60％。天津公交车的底盘大部分用的都是“JAC”的产品。第二是我们企业的技术领先，江淮做了12年的专用车底盘，有形资产和无形资产都积累了厚实的底子，特别是丰富的技术积累，是一般企业和民营企业很难企及的。尽管江淮集团没做过客车，但安凯从1993年就做高档客车，而且有200多人到德国培训过，企业积累了大量的客车人才，这方面别的客车企业很难相比。

　　领导团队决定机制

　 记者：江淮的“企业制造资源计划”做得很成功，成为国家经贸委的示范单位，那江淮是怎么搞成的，对企业的生产经营又有什么提升作用。

　 左总：我首先谈谈我个人的观点。我们的汽车制造水平落后世界先进水平15年，而我们的管理水平落后世界先进水平20年。那我们采取什么方式把“企业制造资源计划”搞成功呢？简单地说就是一个“双向位移法”，也就是说把世界先进的管理水平拿过来，在保证管理思想不变的前提下，我们的系统管理软件、子系统向下做负位移，而我们的管理目标，我们的信息流、物流、资金流向上做正位移。这一负一正的两个位移就使我们做成了这个系统。这个系统对企业的提升作用，我可以举一个例子说明。上世纪90年代初，江淮的产量只有几百台，而且产品品种单一，但就是那样也把企业搞得手忙脚乱，物料也搞得很乱。现在，江淮月产9000台，有300多个品种，但生产管理井井有条。这其中“企业制造资源计划”立下了汗马功劳。

　 记者：左总，现在有这样一种说法，企业的好坏关键看管理团队，而团队关键看一把手，企业的发展是由什么因素决定的？您怎么看这个问题？

　 左总：你这个问题好大呀，我就谈谈我个人的看法吧。我以为小企业的发展靠好的企业领导，中型企业靠制度，大企业靠企业文化，而且企业的长期发展要靠企业有优良的企业文化。从某种意义上讲，企业文化就是企业有多大的学习力，把最先进的东西学到自己的企业中来，江淮十几年走过的路充分说明了这一点。

　 但现实地讲，企业现阶段的竞争力有个环路效应，也就是说，体制决定机制，机制决定机效，机效又影响体制。我这里把这个环路改动一下，我认为现在的体制很好，市场经济运行了这么多年了，省里的领导和上面的领导总是要我们大胆改革，形势很好，环境很宽松，所以体制的问题不用我们操心。我这么认为，领导团队决定机制，机制决定企业的机效。所以领导团队必须要有自己的个性，有对企业实实在在的奉献精神，这样才能全身心地带领企业往前走。