宇通10米一层半客车和福田欧辉气电混合动力客车的诞生证明，客车行业的"关系营销"在发生着本质的变化。

　　在这个时代，没有哪家公司可以凭借一款产品横扫市场，即使乔布斯创造出的神一般的"苹果"产品也不得不面临三星的强劲挑战。

　　如何更好地解读、满足客户的需求，最终成为行业的领导者，这是竞争者们在这个市场中生存的惟一法则。

　　客车营销是一个独具特色的领域。人们经常用"关系营销"来描述这个行业B2B的商业模式，这个行业内的企业与生俱来有着对客户需求的敏感性。

　　但随着行业内产品的同质化，以及高铁冲击、成本管控等因素的影响，这种"关系营销"已经不再是简单的产品提供者和使用者，它也在发生着本质的变化。

　　营销三阶段

　　无论客车企业在今天选择的是直销还是经销商模式，一个它们必须共同面对的迫切问题是，如何找到客户的真实需求，以最快的速度满足它，并帮助客户实现它的中长期战略目标。

　　我们可以把中国客车营销按照技术如何满足市场的不同方式分为三个阶段：

　　第一个阶段，技术改进，即在市场上根据客户提出的意见和建议，或者借鉴成熟、成功产品的经验，在原有产品基数上进行技术补充或升级。

　　这是中国客车生产企业在过去几十年来所一直不断进行的一项工作，直到今天，它仍然在企业运营体系中保留着重要的地位。

　　第二个阶段，技术创新，即在市场中发现客户潜在需求并根据政策导向进行快速反应，提供给客户创新性、定制化的产品。

　　这是中国客车生产企业当下正在尝试的新营销方式，也是它们如何在区域、细分市场争夺订单的高级手段之一。

　　2013年5月在北京举办的第三届"北京国际道路运输、城市公交车辆及零部件展览会"上，宇通客车所展示的全新的ZK6118H型10米一层半客车就是这个营销阶段的代表作品之一。

　　在走访市场的过程中，宇通客车发现，随着高铁对客运行业过去黄金线路的冲击，客运企业的上座率和利润下降，生存压力与日俱增。这些客户开始对运营成本的数字变得更加敏感。

　　在这种背景下，通过与客户交流，它们果断发现了10～12米大型客车市场的新需求，并开发了10米一层半客车这样一款全新产品。

　　这款产品与传统的10米客车产品相比，它的成本略增，但座位数多出了6个，可以与市场上传统的11.5米单层客车产品比肩，又具有售价低、油耗低的特点，为客运公司带来可观的收益。

　　同时，通过对行李舱的结构优化，它的行李舱容积又比传统10米客车产品也多出了1立方米，满足了10～12米客车细分市场的新需求。

　　这种营销方式并不仅仅适合行业的领先者。

　　2013年，身处客车行业第三军团的福田欧辉客车同样应用这种营销方式在西南市场连连斩获订单。

　　此前1年，福田欧辉客车在对贵阳公交的走访中发现，它们的2500辆公交车中，超过1500辆是LNG公交车。但是由于贵阳冬天温度低、湿度大，LNG发动机的雾化效果并不好，而在夏天，发动机的怠速燃烧又不充分。

　　而新能源客车恰恰可以解决这样的问题。

　　当年9月，它们在自己的销售历史上第一次尝试为客户开发独创性气电混合动力产品的举措。

　　当样车送抵贵阳试用后，它的气耗从传统产品的每百公里54~58立方米降低到每百公里40~44立方米。

　　在2012年底的贵阳公交新能源客车招标中，6家投标公司竞争，福田欧辉拿下了200辆订单中的55辆。

　　这次中标同时带动了这款产品在贵阳周边区域的销售。2013年，它们又在六盘水的38辆公交车订单中中标22辆。在遵义的30辆公交车采购中，中标10辆。

　　因此，企业无论大小，满足客户的特色需求就等于订单，这就是技术创新营销的魅力所在。

　　第三个阶段，技术引领，即企业参与到政策和标准的制定中，最终成为游戏规则的制定者。

　　这个阶段，宇通客车在校车领域实现了成功的尝试，并使它们在校车市场爆发后迅速占领了近30%的市场份额。

　　体系保障说

　　但无论是技术创新还是技术引领，它都不是简单的一句话就可以形成企业营销的核心竞争力，关键在于是否有一个健康、与之匹配的体系进行支撑。

　　营销体系的建立不外乎渠道、产品和品牌，但更重要的是人。营销团队是真正连接企业研发、生产制造和客户需求之间的桥梁。

　　宇通客车副总经理王文兵认为，"市场上的需求人人可能都看得见，但企业间的差别是，营销人员所发现的市场需求能否准确地传递给企业，企业又能否快速做出反应"。

　　在中国客车行业，宇通在营销体系所打造的生物型组织管理具有借鉴意义。

　　从组织行为学看，组织管理可以分为层级型和生物型。大多数传统公司在使用第一种组织管理，即决策自上而下，层层传递。而生物型组织管理是在互联网时代成长起来的新模式。它强调每一个团队的成员都是主体，都可以参与决策。这种模式大大激发了开发和销售团队的热情和创造力。

　　谷歌是这种新模式早期的开创者和尝试者之一。腾讯公司董事会主席、执行董事兼首席执行官马化腾同样是这种组织模式的簇拥者。他曾在公开发言中阐述了生物型组织的七个维度，即：

　　需求度，用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度；

　　速度，快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本；

　　灵活度，敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要；

　　冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功；

　　开放协作度，最大程度地扩展协作；

　　进化度，构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力；

　　创新度，创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

　　宇通也希望在自己的销售团队中崇尚这种组织管理模式，让每个销售人员都成为企业的决策主体，让他们乐于把在市场上发现的需求与团队，甚至企业高层分享，从而用最短的时间满足客户的最迫切需求。

　　宇通的文化强调以客户为中心，这个理念是从汤玉祥董事长到基层员工，从过去到现在到将来一直是在强调坚持贯彻的。王文兵说，他们在考核管理上也鼓励这样的行为。对客户的需求积极响应，快速反馈，定期汇总分析。

　　因此，宇通的成功并非它的销售人员比其他企业聪明，《汽车商业评论》认为，这正是其组织优秀响应能力的体现。而这种组织管理和文化的差异也将是未来客车营销中，决定企业能够处于哪一阶段的关键因素。

　　生物型组织的

　　七个维度

　　1需求度，用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度；

　　2速度，快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本；

　　3灵活度，敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要；

　　4冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功；

　　5开放协作度，最大程度地扩展协作；

　　6进化度，构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力；

　　7创新度，创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。