LCC（全生命周期成本，LifeCycleCost）管理会在中国客车业引起一股新风潮吗？

　　为什么这么说？因为最近，2013年6月4日，宇通客车携手米其林轮胎、菲亚特动力等战略合作伙伴，在北京汽车博物馆举行LCC战略发布暨LCC工程启动仪式。要知道，在中国商用车行业，但凡有新举措，马上就会有人跟进。实际上，什么行业不是呢？

　　先说什么是LCC管理，它源起于1950年代的美国军方，早期主要用于军事物资的研发和采购，适用于产品使用周期长、材料损耗量大、维护费用高的产品领域。

　　据美国国防部当时预测：在一个典型的武器系统中，运行和维护的成本占总成本的75%,如果武器系统的成本按照当时的增加趋势,那么在2045年美国的全年国防预算只能购买1架战斗机。

　　1999年6月，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装备和工程项目，要求必须有LCC报告，没有LCC估算、评价，一律不准签约。

　　1980年代初期，LCC管理引入我国。起先由海军起头，空军、二炮都积极推广运用，后又陆续应用于大型生产装备采购和科研设备采购中。

　　LCC管理强调在有效使用期内发生的与该产品有关的所有成本，包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。

　　它的核心理念是，单件产品的采购费用不足以说明产品总费用的高低，决策人员应该把采购费用和使用维护费用结合起来，作为产品的全生命周期费用进行总体考虑。

　　现在，宇通客车希望将这种管理理念和方法引入客运行业，有效降低客运车辆的全生命周期成本，带动客运行业的转型升级。

　　启动仪式当天，河北邢台交通运输集团率先与宇通客车达成实施LCC的战略合作，成为宇通LCC工程的首位签约客户。由此，宇通客车作为厂家将应用LCC管理模式，通过对车辆运营成本的层层分解，帮助自己的这家客户了解到自身运营成本的改善潜力，以应对不断上涨的成本。

　　LCC管理模式会帮助宇通达成什么样的效果？能够成为它的一种有效的营销手段吗？

　　第四乐章

　　可以这么说，LCC战略是宇通客车品牌和营销活动的又一个新阶段。

　　2005年，宇通客车提出"耐用是金"的产品理念。当时，客运行业正在蓬勃发展，一大批公路客运黄金线路相继开通。打出耐用概念，是希望用最佳动力匹配和高可靠性来提升竞争力，满足客运企业"多跑多赚"的现实需求。

　　2007年，当公路客运企业面临油价上涨的成本压力时，它又提出了"价值连城"的品牌活动，通过发动机热管理系统的推广和节油驾驶培训，以解客运企业的燃眉之急。

　　2009年，宇通再次将品牌活动重新定义为"价值探索之旅"。其时，客运企业已经开始不得不面对高铁给公路客运带来的竞争，生存压力进一步加大。

　　在激烈的市场环境下，宇通希望能够帮助客运企业实现一种更加综合性的购车方案，即全面考量耐用、安全、可靠、节油等多方面因素。这可以看做是宇通推广LCC战略和工程的铺垫和前奏。

　　通过3年时间的市场调研，宇通发现，从客运企业来说，采购成本仅是车辆全生命周期成本的冰山一角，而后期持续产生的燃料成本、维保成本等使用成本占比则高达70%。

　　现在，当客运企业面临着更加复杂的生存局面时，宇通LCC战略应运而生，也走向了它们品牌和营销活动的第四乐章。

　　高铁迅猛发展、油价不断飞涨、劳动力成本持续上升、交通安全事故所带来的隐性成本，本来就使公路客运企业所承受的政治和经济压力越来越大。

　　2012年我国开始实施高速公路在节假日免收7座以下小客车通行费的政策，又将原有的公路客运客源再次分流，使客运企业面临着更加艰难的运营困境。

　　宇通客车副总经理王文兵对《汽车商业评论》说，"公交市场同样不容乐观，政府补贴的缩紧和城市公交公益性所带来的运营亏损，也使公交采购往往遇到资金难以到位的尴尬局面。"

　　在这样的环境和背景下，对客车使用端成本的考量，在用户价值中比以往任何时候都显得突出。这就需要客运行业和客车企业的经营都需要发展回归到商业的本源，即让客车的价值更透明化，让客运企业的运营解决方案更具体化和全面化。

　　LCC管理可以带来的全面衡量和管理客车成本，可以成为宇通帮助客运汽车寻求可持续发展的一条可能路径。

　　对于签订LCC协议的客户，宇通将派出专门技术人员利用路谱采集仪器到客户预计的线路进行数据采集，以此作为车辆和线路匹配的关键依据。

　　数据收集后，借助宇通国家级技术中心的模拟试验技术，为这条线路选择燃油经济性最佳的动力匹配和产品配置方案。

　　随后，宇通将从产品、节能驾驶、车队管理等方面为客运企业提供综合性解决方案，并依托专门团队为客户提供车辆试用、驾驶员培训等。

　　同时，与客运企业签订协议，定期跟踪收集数据并对产品的燃油和维护成本进行担保。如果遇到异常，燃油和维护成本超过设定指标，宇通将赔付给客运企业超支部分费用，并对车辆和方案进行诊断和修改。

　　宇通将这些工作归纳为路线采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议和跟踪回访的六步业务模式。

　　以宇通前期试验的一家客运公司为例，在LCC管理模式下，虽然这家客运企业的采购成本单车增加3万元，但是燃油和维护保养所带来的差异却高达近30万元。

　　促进自己

　　对于宇通来说，LCC战略绝不仅仅是一个营销卖点或者品牌亮点，它更看重LCC战略将给宇通整个研发、生产、销售体系带来的变化。而这种变化也是宇通进一步站稳国内市场，进而走向国际的关键一步。

　　根据国内外研究机构的数据，生命周期各阶段对LCC的影响不一样，越是靠前的阶段，对LCC的影响越大。在调研、设计、生产阶段对LCC的影响能达到80%。因此，对于宇通来说，LCC工程就是要在车辆选型阶段，通过对人、车、路的有效匹配，给客户提供最佳的解决方案。

　　而要LCC管理得到有效实施，不仅在销售体系要让客户接受LCC的理念，更要在研发、生产阶段进行相应的调整。

　　2012年开始，宇通开始在研发体系实行标准化、模块化和平台化的转变，这种"三化"模式不仅可以降低管理和开发成本，更可以在平台化的基础上进一步满足客户的多种需求和配置变化。

　　在LCC考量下，在确定车辆配置时，有一些配置是从客户全生命周期来衡量的。例如很多电器件要和整车相同寿命，这也对宇通的正向开发能力提出了新的考验。

　　因此，在未来的一段时间，宇通也将针对LCC对企业运营体系进行全面的适应性调整。而在海外市场，它则制定了四个阶段的目标：

　　2012年，实现中国客车出口第一，打造一支国际化的营销队伍。

　　2013年，巩固中国客车出口第一，拉开与国内竞争对手的差距，同国际主流运营商建立合作伙伴关系。

　　2014年，全面领先国内竞争对手，拥有与国际二线品牌的竞争能力，并建立以"客户满意度"为核心的管理体系。

　　2015年，牢固的中国出口客车领军地位，强势冲击国际一线品牌，同国际主流运营商成为稳固的客户关系。

　　宇通客车当下与国际一线品牌的差距就体现在对于产品全生命周期的把控能力上。例如在欧洲市场，客运企业要求投标企业的产品能够承诺使用25年，而中国客车产品在国内的使用期限大多是5年。

　　要想保证产品能够满足欧洲市场的需求，宇通必须要有能力测算出它的产品在长达25年中的使用和维护成本。

　　"越来越多的海外客户，特别是发达国家和地区的客户在采购招标时，就要求投标企业必须提供给它们产品LCC的报告。例如宇通接触的客户，新加坡SBS、香港九龙巴士等都是采取这样的模式。"王文兵对《汽车商业评论》说。

　　宇通现在尝试LCC管理，能够有助于它利用国内市场的复杂环境对各种路况、产品性能积累更多的一手数据和经验，为自己未来的国际化之路奠定更稳健的基础。