初秋的9月，在天津电装电机有限公司（TDS）教育中心的“训练道场”上，几个身着便装的年轻人正在模拟生产线上略显笨拙地操作着，他们正在参加为期一周的“新人入社导入培训”，在通过各项技能考试和性格测试后，他们才能换上统一的灰色工服正式上岗。

    正式上岗之后他们还要接受一系列的在职培训，其中“DNA教育”就是其中之一。比如TDS会派出中国员工到日本电装学习，回国后要求他们把自己所学到的知识毫不保留教给身边的同事。就像基因复制一样，他们所要接受的并非只有技能培训，还要学习如何指导别人。并且“DNA教育”的实践成果要向天津电装电机有限公司总经理平畠齐报告，平畠齐还会根据结果进行跟进指导。电装将这种“DNA教育”看作是他们实现本地化生产的一个必备要素，也是他们更好地打开中国市场的一个必备要素。

    1994年电装随丰田进入中国，并在山东烟台建立起第一家合资生产企业，经过十几年的发展，电装已在国内设立生产公司、销售公司以及技术中心等共计24家关联企业。然而尽管如此，电装在中国的业务并没有像它的竞争对手一样风光。长期以来，电装包括TDS在中国70%的利润都来自丰田，另外还有20%来自本田。早期，这样的构成帮助电装迅速在中国扎根，但在今天却严重制约了其进一步的发展。电装长期以来过度依赖于丰田和本田，所以2009年经济危机最严重的时候，该公司就因为丰田多处工厂的停产而被迫下达了停产的指令，这也是电装从1949年成立之后的首次大规模停产。最近的例子是2011年3月份发生在日本的福岛地震的影响。丰田、本田大量减产之后， TDS上半年的业绩也出现了大幅度下滑。而同时它的竞争对手却在这段时间继续保持销售增长。

    平畠齐告诉《汽车商业评论》，电装早就意识到与日本企业捆绑在一起的共生关系制约了企业的发展，并在积极的寻求突破。“未来构成TDS销售收入的20%-30%的利润都将来自于中国的自主品牌”，他还强调，如果他们能够做到更大范围的本土化，“这个比例或许还会增加”。其实早在2002年甚至在更早的时候，电装就已经开始了在业内的宣传，先是赞助F1来增强在业内的知名度，后又将中国汽车售后市场的代理业务交给了中联汽配，利用中联汽配完善的销售网络，迅速占领中高端售后服务市场。但随着《中国汽车品牌销售管理办法》的深化实施，中高级车的消费者都习惯于进4S店进行维修和保养，而4S店的配件大部分掌握在主机厂手里，当电装再将注意力转向其他品牌特别是快速发展的自主品牌时，这部分市场已基本被其他竞争对手所占领。但平畠齐认为现在他们还有机会。对于自主品牌特别是正进入转型期的自主品牌而言，他们急需要有像电装一样了解产品、了解客户的高品质供应商。

    平畠齐所讲的本土化其中包括更多的实现经营的本土化、人员的本土化、以及本土化采购。在充分认识到电装在华经营的短板之后，电装开始重视经营本土化了，在2010年就积极改变公司以日本人为主的经营模式，逐渐转变为以中国人为核心的经营方式。为此，电通为提高每位员工的能力，促进员工的职业发展，提供了多方位的连续性的教育培训。同时，员工的本土化又被认为是本土化采购的基本保证，管理方面，从品质管理开始，强化对采购源的管理，希望营造出电装中国员工能够充分发挥能力的环境，推进自立式管理。 电装中国总经理山田升在前期接受《汽车商业评论》专访时就表示，电装力争在2012年实现在华零配件采购比例从目前的60%提升至80%。平畠齐认为要彻底完成本土化的转变，还必须让员工对公司产生归属感，要让员工在电装感到家庭的幸福。他喜欢把劳资关系比喻成“车的两个轮子的关系”，TDS从2006年开始每年4-6月都会举办本年度的工资集体协商，确定整体工资增长比例。《汽车商业评论》记者注意到，在通往车间的通道上，随处都可以看到TDS员工及其家属们灿烂的笑脸。

    对于电装来讲，实现员工的本土化只是其加快国内市场开发的第一步，要真正在自主品牌的中高端产品领域打开市场，还需要电装进行新一轮的探索，当然新的中方经营管理人员的快速成长必将加快这一进程。