“作为一个做运输工具的企业，我们的商业模式是不是要改进？我们能不能创造一种商用车企业没有的商业模式？企业要有本质性改变，一定是商业模式的改变”。

    “现在还有机会”

    历史不可能再给我们第二次机会。在这一次竞争中，（我们）如果掉队了，我们就会从这个行业中消失

    《汽车商业评论》：2009年客车业的海外形势都不太好，2010年应该怎么办？

    朱国强：2010年我们应该同比增长，具体增长多少还不好说，主要取决于我们在不发达国家的订单。

    通过塞内加尔项目，能否说大金龙朝国际化迈出了一步？

    还是基础。我们还在非常初级的阶段。你光营销部门国际化没有用，要整个公司适应国际化。比如，我们要在国外融资或者做投资，势必牵扯到公司的方方面面，包括管理能力和管理手段等。公司很多东西需要提升，我们现在还采用非常传统的方式在做，这些都需要一个过程。我们希望借助这次的业务流程改造，在这方面进行突破。

    流程改造后，企业应该会发生一个很大的变化。

    我们希望如此。但任何事情都有个渐进的过程，关键是要有决心。这些东西说到底都不难，但真正实施下去要有力度。你要敢于否定，敢于打破现有的一些条条框框，要承担很多风险，这些都需要勇气和魄力。

    改革就会有风险，挑战很大。但是不跨这一步，我们就只在这个圈圈里打转，转到最后，竞争对手就跑到我们前面去了。我们面临的形势非常严峻，前有堵截，后有追兵。我可能悲观一点，现在我们还有机会，但历史不可能再给我们第二次机会。在这一次竞争中，（我们）如果掉队了，我们就会从这个行业中消失。

    这么严重？

 
   当然！那当然！那当然！整个行业竞争非常激烈，我们盈利能力没有以前强了。我们的内部管理、生产效率到底有没有提高？我们现在一部车到底需要几小时？这些数据我都拿不到。假如今天做12米车要1000个小时，明年是不是900个小时？后年是不是800个小时？我们没有目标，没有追求，谁给我提供这些数据？我们也不知道竞争对手的情况。

    跟一年前相比，您的观念发生了很大变化。

    这个行业并不是个轻松的行业，其实任何行业都一样。这个公司还是积极面多，完全有基础再前进一步。但是，你想，一个50亿的公司要跨到100亿，如果没有为100亿的运营打下基础，你怎么有可能上去？上去了也会下来。你不知道怎么上去，就不知道怎么下来。

    厦新就是很好的例子，他不知道怎么上去的，最后也不知道怎么下来的。企业核心竞争力到底在哪里，你赢同行究竟赢在哪里？你讲不出来。

    我认为，一个企业最大的价值不是有形的东西，而是无形的东西。公司的文化、品牌、传统，这些都非常宝贵。我们接下来要向这些方向冲，这是中国传统文化的精髓。

    以您的观察，目前大金龙处在什么时期？

    我个人的主张，（我们）正处在十字路口。经过这么多年的快速发展，管理系统已经用到了极致，接下来就要换一种管理方法和思路，继续把大金龙推向新阶段。

    这个企业有基础。最大的问题就是看不到问题。我们很多员工有些自满，觉得自己在这个行业里做得不错，这是事实，但它不能代表你以后也做得好。

    现在整个行业发生了翻天覆地的变化，这几年你可以看到大企业市场份额在丧失，小企业越来越难做。对比财务数据，实际上我们处在不利地位。我们的劳动生产率也好，我们的单车获利能力也好，都受到了很大的挑战。我们必须要靠管理的深耕来改变这种局面。

    宇通也好，海格也罢，他们的内部改革实际上走在我们前面。宇通2003年就开始搞（流程再造），他们的营销体系对人的依赖程度就低得多，这才是健康的。

    我再跟你讲个小事情，前一阵子我们行政部处罚一个工人。工人打架，有个细节，其中一人抓起一把螺丝扔向另一人。我想问，这螺丝难道是随便抓的吗？没有控制吗？一部车几个螺丝没人管吗？一查，真没人管。这就证明我们在精细化方面还有很多空间可以改善。

    要学会妥协

    我对中国企业的认识也比以前深刻得多。至少游戏规则就不大一样，但我一样能适应，一样能按照中国的游戏规则做事

    所以大金龙下决心做业务流程改造，也是想有个质的变化？

    为了能支撑大金龙下一个十年的发展。2004年股权结构清晰后，大金龙迎来了比较好的发展时期。但今年就没怎么发展，当然得扣除金融危机因素，但你不能什么都往里装，肯定还有我们内部原因。我们的增长模式、经营模式受到挑战，我们现在的竞争对手已经不是以前那个乡下姑娘了。

    这就要说到人的问题，在客车业，怎样才能把人留住，这确实是个问题。

    虽然我是公司副总，但基本上也是管理业务范围内的事情。对公司的管理，我可以说说自己的看法。

    员工流失，他不可避免。要把好的人才留在公司，除了待遇外，还得有很多精神层面的东西。这方面我们可能有些忽略，套用小平同志的理论，两手都要抓，而我们是一手软一手硬，我们过多依赖于物质层面，精神层面强调得不够。当然我自己也做得不够，比如我跟经理们沟通得多，但跟一线员工沟通较少。

    我老跟员工讲，孔夫子曾说，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。这非常有道理。尤其是对做销售的来说，你如果不以此为乐，那就很痛苦。我们如何引导公司大部分80后的人？对领导布置的事情，他们是不是都有激情？有这种把中国客车品牌做成一个退休以后可以回忆的东西？这些说起来有些虚无缥缈，但却是最本质的东西。

    您到大金龙快两年了，有什么经验可以分享？

   我感觉这里的工作比较辛苦，但对我自己是一个非常好的锻炼。这样的企业实际上可以做得非常好，因为这里的平台很好。对我来说，在这边的企业里，要学会妥协。比如你要100，但你现在只能拿到40，你也得拿。先拿到40，再想办法拿40，不然都不要的话，后面就没有了。我主要的收获，就是管理的这支团队。

    从经营角度考虑，我到中国来的最大收获，除了怎么建海外网络和管理架构外，我对中国企业的认识也比以前深刻得多。至少游戏规则就不大一样，但我一样能适应，一样能按照中国的游戏规则做事。

    这期间，有没有对您影响较大的人或事？

    我觉得，中国企业对商业模式的思考不多，大家都把大量时间和精力花在怎样管理企业，使之更精细化这些方面。但实际上，我们更要认真思考商业模式：我们是个什么样的企业？

    比如手机，我们都用诺基亚，但诺基亚的商业模式已经有很大的问题，苹果跟黑莓为什么能够异军突起？实际上就是在手机行业里做了一个新的商业模式：我不是一个卖硬件的公司，而是一个服务的公司。苹果有APPLE STORE，黑莓有RES，他们都在卖服务，他们的主要收入也是靠服务。

    我们的问题是，作为一个做运输工具的企业，我们的商业模式是不是要改进？我们能不能创造一种商用车企业没有的商业模式？我们很少去思考这些，现在要我讲我也讲不出来。但我总觉得要从这方面去做。企业要有本质性改变，一定是商业模式的改变。

    我们能做的事情，就是从价值链后半部分抓得更多，制造做完了，到客户手上，这一段价值链抓回来。我隐隐约约觉得还可以有些新的操作模式。

    苹果的乔布斯之所以厉害，就是他每次都能颠覆一种经营模式。人家想过而没做到的，或者没想到的，他都做出来了，而且实施得非常好。我们不一定只从客车行业出发，毕竟这个行业很窄，我们还可以从其他行业汲取商业模式和经验。产品虽然不同，但思路值得学习。