在人才使用和管理方面，上汽通用五菱并没有提供特别新颖的经验和做法。但凭借其扎实的“实做”精神，他们把这些“老套路”用得颇有成效。就像他们生产的产品一样，没什么让人眼前一亮的惊叹，却一直保持着可靠、实用的口碑。
自己培养为主
“如果有更多的人才加盟上汽通用五菱，我们的发展步伐会更快。”初见之下，上汽通用五菱副总裁袁智军毫不掩饰企业正面临人才缺口的现实。
虽然已是国内单一品牌车型的销量老大，但偏居西南小城广西柳州的上汽通用五菱，在吸收汽车人才方面并无优势。“年轻人更喜欢去北京、上海等大城市谋发展，因地域局限的问题，不是某一家企业自己能解决的。我们找过猎头公司，但往往是我们看好的人，他提出的条件，我们无法接受；那些资历和条件尚欠的，又不能满足我们的需求。”袁智军未更多地抱怨环境等不利因素。他告诉记者，上汽通用五菱现有的中高级人才，绝大部分是自己培养的。
在人才培养方面，很多企业都有自己的“独门武器”，上汽通用五菱的做法是：根据员工的发展潜力培训，将人才培训与项目实践相结合。“为培养更多的国际化人才和轿车人才，公司每年都会派不少员工到国外学习，我们是边学习边实践。”袁智军以派往底特律的员工为例介绍，“我们每年都有几十名员工到底特律学习，他们会用3个月在凯特林大学上理论课，然后到美国通用汽车公司实习3个月，之后再回学校上3个月课，再去通用公司实习3个月。”
“我们的工程师到北美学习时，很多是带着项目去的。”袁智军介绍，随着业务范围的扩展，上汽通用五菱近年来参与外出培训学习的人员和范围越来越宽泛。泛亚汽车技术中心、上汽技术中心，包括上汽在英国的技术中心都成为他们人员培训的基地。带着研发项目进行培训的好处显而易见，“为做好轿车，我们派出一批批的工程师到上海通用去学习和实践，随着项目完成，这些人回来后都成了成熟人才。”袁智军说。
“企业自己培养出来的人，对企业的了解程度更高，文化认同感更强。”袁智军自己，就是这样一位跟随企业一起成长起来的“五菱人”。1987年从武汉理工大学毕业后就到五菱工作的他，从最初的实习生、技术员做到技术组长，后来负责生产调度，又被选为工会主席。2002年成立合资公司，他作为3600名五菱员工之一进入上汽通用五菱，“车间需要我就到车间，部门需要就到部门，五菱每个级别的岗位我都经历过，我不是那种能跳级的优秀生。”袁智军笑着说，当年和他一起到上汽通用五菱的同辈，现在基本已经做到总监、经理级别，“不在管理层发展的，多数成了技术专家。”
“我们这批人，在上汽通用五菱算是老人了。”袁智军半开玩笑地说，“企业的中坚力量应该是上世纪70年代出生的那批人。”目前，上汽通用五菱员工的年龄结构非常健康。企业现有1.7万名员工的平均年龄为25岁，“我们的中高层平均年龄在40岁左右，35岁以下的人在中高层中接近一半。”
善用外力者胜
“靠自己培养不可能满足企业所有的人才需求。我们的做法是：用好一切能利用的资源。”袁智军说。
合资公司的优势不仅在于可以从外方引进车型，更多的优势在于人才合作领域，能合理利用好这些优势，将使中国汽车企业如虎添翼。“我们会请通用选派一些技术支持人员，这就相当于其他企业请的‘海归’。其他企业聘请的‘海归’可能只是某个专业领域的专家，但我们可以每隔两年就换一批人。因此哪个领域是我们近期关注的重点，我们就聘用哪方面的人才。因为有这批人在，我们就能得到与保持国际同步的先进技术和管理理念。”袁智军告诉记者，“外方派来的人员，与企业自己招聘来的人不同，他们不仅仅是某个领域的专业人才，而且代表着一个体系，如果有什么问题他自己无法解决，他可以求助于后面整个体系的力量。因为有股东方这个后台，我们才能在人才问题上相对从容。”
即将上市的宝骏，就是上汽通用五菱和股东方结成联合开发团队的结晶。“宝骏是我们和泛亚技术中心联合开发的产品，上汽通用五菱的技术人员对商用车技术比较熟悉，轿车技术相对较弱，但我们来自市场一线，更了解消费者的需求。联合团队中的泛亚团队一方，在轿车研发技术的专业性方面比较强，但市场意识相对稍弱。这两方面都是做好宝骏这个品牌的关键之处，这种取长补短的组合，可以获取最佳的效果。”
通过联合开发，上汽通用五菱迅速锻炼了自己的技术队伍。“我们逐步起建立自己的研发团队，配合市场开发，将从泛亚学到的技术，转换成企业自己的研发能力。”袁智军说，“2006年，宝骏开发前，我们的研发团队是300多人，现在已经近1000人，而且在继续增加之中。”
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