2013年，对于建厂只有15周年的海格客车，是一个特殊的年份！这个从昔日租赁旧厂、员工仅40余人起家的客车企业，不仅销售额超过90亿元，客车累计产量突破20万辆，成为中国客车业发展的一面旗帜。

　　15年间，海格凭着对客车市场的理解和实践，不断引领着业界的风潮。2000年年底，第一辆“满天星”落地，开启了将专用客车底盘和后置发动机引入国内中巴车型的风潮；2002年，首次提出大马力发动机应用理念，推动了中国大型客车的技术升级；2004年，提出“安全用心，服务贴心”的品牌主张，首次将“安全车”和“安全用车”理念带入行业，促进了中国客车和道路客运的安全升级；2010年，推出G-BOS智慧运营系统，并根据客户需求持续升级，至今仍在引领中国客车业车联网的方向。在中国客车业的发展历程中，海格的几度屹立潮头，都对客车业产生了深远的影响。而这一切得利于一个关键词——效率。

　　效率是发展的驱动力

　　1998年，恰是中国改革开放20年的岁月，这时的中国经济已经不再短缺，市场也由卖方向买方转变。市场竞争格局的初显，使中国每天以“日新月异”的速度变化着。就是在这种变化的速度中，苏州金龙诞生。

　　西方企业界有一句名言：效率是工业社会的第一原则。在已经来临的竞争时代，效率是发展的驱动力。

　　也许是诞生在这个年代的缘故，也许是决策者有远见的选择，企业在成立之初，就将“高效”作为员工行动的准则。

　　张卫林，原在东风工作，2004年，当他被诚邀加入海格时，最让其惊讶的是企业的效率。海格有三个至今还在延用的15分钟原则，15分钟到问题现场、15分钟拿出方案、15分钟处理完问题。这45分钟速度，锻炼的不仅是现场处理问题的能力，也是对市场的反应速度。这种快节奏的效率感受让他明白一个现象，为什么一些大的汽车集团做不好客车。

　　在海格厂区任何显眼的地方，都会看到这样的大字——“让我们的距离不再遥远”。这一显示企业精神的字句，提醒着每一位员工要用效率缩短与市场的距离、与世界的距离、与乘客的距离、与社会发展的距离……

　　这种近距离、再近距离所产生的效率的故事在海格比比皆是。1999年，大学一毕业就来到海格的严则进，在其成长的印记中，就经历了这样一个故事。

　　1997年底，交通部发布了《营运客车类型划分及等级评定》，对这一标准可能带来的市场价值，许多客车企业也许并没有在意。1998年底，在市场竞争初现下成立的苏州金龙，尽管刚刚成立还百废待兴，但其以有别于同行的市场眼光，嗅到了商业的味道。一个被名命为“满天星”的8米客车产品开发项目，以最快的速度决定了下来，这是一个争分夺秒的战役，每一个参加战役的员工，夜以继日不分你我，以忘我的激情开发这一产品。

　　2000年，当交通部将客运企业资质与客车的“高低贵贱”连接在一起时，适时推出“满天星”的苏州金龙，由于率先将专用客车底盘和后置发动机引入到国内中巴车上，并且在行业首创引入盘式制动器和六气囊悬架，符合了客运企业评定资质等级的需要。故该车型一上市，就形成了对当时正在盛行的前置发动机车型的替代，创造了迄今“无人能敌”的后置中型客车单一车型年销5000辆的奇迹。“满天星”不仅开启了中国中型客车的新时代，而且因此车型，苏州金龙在行业内获得了“中巴王”的美誉。

　　向IBM和华为学习

　　效率是发展的翅膀。它改变了中国，也成就了一大批优秀的企业。正如著名经济学家吴敬琏所述，企业创新重在提高效率，不管是哪一个行业，只要是能够提高效率，都是实现增长模式转变的重要内容。

　　1998年，当刚成立的苏州金龙将效率作为企业准则时，一个叫华为的企业因无章法和效率的低下，正在进行一场深刻的变革。而这场变革使华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。

　　杰克?韦尔奇是华为掌门人任正非的老师，任正非想学韦尔奇的“六西格玛”管理。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于需要速度和灵活的定制化通信设备效果并不明显。

　　类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，新上任的IBM总裁郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

　　效率和产品投资回报角度的探索，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。1998年，华为开始的以IBM为标杆的成功学习，也使其成为中国商业世界的一个符号。

　　地球很大，但有时候又很小。尽管通信设备和客车是两个差异不小的行业，但定制化和产品复杂程度的类似，使同样追求效率的苏州金龙在企业发展到一定的规模后，顺理成章地将华为作为学习的标杆。

　　建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)。从“游击队”向“正规军”的转变中，苏州金龙希望像华为一样，既规范有序健康的运转，又不失灵活和反应速度。而其中的核心思想是“一次做对”。

　　邢宗智，苏州金龙技术中心副主任。这位2002年从南汽来的老员工，亲历了这场变革。“过去企业的效率全凭一种热情和经验，尽管也有规章制度约束，但部门间却相互脱节，产品研发不是从市场，而是凭对技术的认识开发产品，造成了效率的低下。”邢宗智认为，自引入IPD以后，公司的工艺、制造、财务、售后、品质、销售、研发、采购等八大部门，都要协同研发产品。这不仅加快了新产品导入周期，而且在产品设计中就构建了产品的质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，降低了产品在市场中的缺陷。

　　其实，这一变革带来最大的不同点就是，效率的出发点和终点合二为一都是市场。因此，其商业路径必然也是市场而不是技术。