"令人欣慰的不仅是宇通连续三年夺得中国客车品牌价值第一名，而是品牌价值和位次较去年都有所上升。"谈及上了这个颇受关注的排行榜，宇通客车品牌管理部负责人对记者表示。

　　在他看来，对于在国内同行业中已经处于领先地位，并期望在世界上获得更大发展空间的企业来说，一时一地赚取多少利润或获得什么荣誉并不是最重要的，重要的是要有可持续发展的能力，而"'内力'决定可持续发展的后劲"。

　　说这番话时，2006年德国世界杯足球赛正进行得如火如荼，品牌管理部负责人借此给记者打了形象的比喻：有的球队实力不强，一上场看似勇猛，很快就没有力气了；有的球队内功深厚，越战越强，最终获胜。企业的品牌也是如此，有的风光一时，随后销声匿迹，有的却可以成就百年品牌、永续发展。

　　在获取资讯如此便捷、新旧更替如此之快的时代，打造知名品牌的办法很多。也有"捷径"。比如，用力于宣传攻势，品牌很快就会家喻户晓，但产品的美誉度却不一定高；用功于营销手段本身，销售业绩可能会快速增长，却不一定能持续热销；精心于品质打造，能获得良好口碑，但也有不少畅销后品质却每况愈下的先例。

　　要想真正成就百年品牌，非得在企业管理上下功夫，以有科学的体系保障品质持久改进、营销手段不断创新，而这一切又都和有效的人才机制相关。

　　每年评定品牌价值靠的是该品牌在当年度的各方面指标，但品牌的真正价值却是其长久生命力，因此，企业间的品牌价值竞争说到底是综合实力的竞争。这一点，是宇通对"品牌价值"的独特认识，也是成就其"中国客车第一价值品牌"的"法宝"。

　　保障：生产控制保证品质卓越

　　广告宣传、销售技巧，这些都是促进品牌推广的有效手段，尤其对于快速消费品来说，可能会起到立竿见影的效果。"客车却不一样，作为生产资料，购买者非常理性，品牌的树立取决于用户的使用体验，必须仔细体察用户需要"宇通品牌管理部负责人表示。

　　据了解，宇通客车在2004年获得了由德国管理体系认证有限公司(DQS)颁发的ISO/TS16949认证证书，这意味着其在质量保证体系建设上满足了世界通行的严格的质量标准。了解ISO的人都知道，质量保证体系的核心内容就是"顾客导向"，也就是说，企业的一切行为几乎都要围绕更好地满足顾客需求转。

　　2004年，宇通在公司内开展了"一切为了销售，一切为了市场"的专题访谈，使顾客为导向的观念深入人心，这是几年来宇通一系列举措中的一个环节。"十五"期间，围绕市场需求和销售管理模式变革的需要，宇通对销售订单管理模式进行了三次革新，打通了产供销整个流程，大幅度降低了原材料库存周期和生产周期。同时优化了销售队伍的组织结构，建立了以业绩导向为主、行为评价为辅的考评制度，还建立了在全国服务半径小于150公里的售后网络。

　　品质，是用户一切需求的核心内容。在生产控制上保障产品品质，则是宇通打造品牌的第一步。

　　过去，用户需求单一，粗放型生产是客车行业的通病，但现在"顾客需求和市场环境的变化，对传统的生产模式提出了挑战。必须重新审视生产管理，实现产能提升，由粗放型管理向精细化转变。" 一位宇通生产系统的负责人对记者表示。记者在宇通的生产线上看到，同一条生产线上的车类型、颜色、配置各不相同。据介绍，柔性生产线的建立，是宇通生产能力提升的显著表现。

　　同时，在软件管理上，三年前引进了SAP系统取代了过去的QAD系统，使生产计划下达改为计划订单转单操作方式，同时生产订单增加工作中心、工艺路线、工序时间等内容。现在如果你向公司的生产管理人员询问某某工号的车什么时间完工，生产管理人员的答复一定很明确：该车各个工序的完工时间应该是某天某时某分，误差在5分钟之内。

　　基础：管理升级保证体系科学

　　一时保证高品质容易，难的是一直保持高品质。中国企业有个怪现象，容易一夜之间声名鹊起，但也容易被胜利冲昏头脑，自己砸了自己的牌子，其根本原因在于企业没有不以"人治"为核心的科学管理体系。因此，专家认为，科学的管理体系是打造高品牌价值的基础。

　　ISO质量管理体系的核心精神除了以顾客为导向外，还有一条就是要能持续改进、持续进步，这就要求企业必须在管理上升级。据介绍："宇通正从成长期向定型期过渡，'变革'是公司在管理上最大的外显表现，实质则是公司正快速有序地实现着从单纯创业向创业守业平衡转变，从人治向法治转变，从人员直接管控向体系间接管控转变，从凭经验管理向依靠科学管控体系管理的转变。"

　　作为中国客车行业内首家通过ISO/TS16949管理体系认证的公司，这对宇通来说不仅是满足了什么要求或获得了荣耀这么简单，而是一次脱胎换骨的自我提升。2002年5月宇通启动了这个项目，经历了宣传发动阶段、导入准备阶段、体系建立阶段、体系执行阶段和体系认证阶段。经过两年多的努力和改进，终于按标准要求建立了管理体系，标志着宇通在客车、特种车辆的设计、制造、销售和服务等领域已与国际同步接轨，并为公司的核心业务流程再造和以公司战略为指导、以过程方法为导向的制度平台的建立奠定了坚实的基础。

　　与此同时，宇通的业务流程再造项目启动。董事长汤玉祥认为，这是对过去管理习惯和方式扬弃的过程，是由"人治"向"法治"转变的关键步骤，事关宇通的可持续发展。转变不适应企业发展的旧有观念和习惯，培养科学的思维方式和行为习惯是流程再造最困难，也是最有价值的事情。

　　据了解，现在宇通的流程再造和信息化建设已经初具规模，不仅实现了研发、计划、销售、采购、库存、生产、服务等全部业务与财务核算数据的实时集成，基本消灭信息孤岛，实现了物流、资金流和信息流的统一，而且还在咨询公司的帮助下，在内部文化上进行了"审计"，员工的思维方式和行为习惯发生了根本变革。

　　动力：以人为本保证永续发展

　　汤玉祥曾多次表示，在宇通建成了一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍是其几十年来最感欣慰的事。

　　如果说营销手段推广品牌、品质保证品牌、管理是品牌的基石，若没有高素质的人才，这一切也都不复存在。从这个意义上来说，有能"接力"的人才梯队才能有永续发展的品牌。

　　宇通同样意识到了这一点。"十五"期间，人力资源管理平台的升级一直是公司体系建设的重点。据介绍，宇通首先推进了以用工、分配、人事为主要内容的三项制度改革，解决了员工队伍思想观念旧、服务意识差等问题，形成了较强的团队作业能力。随后，除大量引进人才外，还请博思智联公司帮助其打造了现代人力资源管理体系，从而使宇通人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。

　　其实，除了宇通之外，很多企业都建立效率的人才培养和激励机制，但在宇通的采访中，让记者感触最深的却不仅是这个机制如何高地提高了工作效率，而是员工在这种机制下"快乐地敬业"。

　　之所以说"快乐地"是因此，大多数企业的奖惩机制明确、竞争激烈，绩效考核使员工没有喘息之机，是在体制的强制下不得不"敬业"，而宇通却通过对员工作为"人"本身的关怀，使他们从内心生出对企业的热爱，而把公司的事当自己的事一样卖力。

　　一位在宇通工作了十多年的生产线上的师傅告诉记者，公司内的绿化面积越来越多、车间也窗明几净，餐厅越来越大，公寓、浴池、图书室、商店都有，他感觉工作起来很舒心。像他这样的员工很多，最近五年里，宇通人不仅实现了工作环境由"基本满意"向"舒适办公、快乐工作"的转变，而且实现了住房条件由"有房住"向"住得舒服"的变化。还主动为员工购买了人身意外保险，并每年为员工进行多项体检。汤玉祥甚至亲自勉励孩子患罕见重病的员工，有公司的支持，千万不能放弃治疗，"宇通决不能让任何一名员工生活不下去！"

　　利用内部媒体建立交流和民主的平台，经常组织各种文体活动，并鼓励开展业余兴趣小组，还给员工的老人和孩子组织活动，让"家庭成员进宇通"。这些以人为本的举措，起到了一人在公司工作、全家都情系宇通的效果。一位员工对记者说："如果这份工作能让你和全家人都开心，谁能不敬业？"

　　当企业的品牌价值存在于每个员工的心中时，管理体系的建立就容易得多，品质也就有保障，加上合适的市场推广手段，还有什么能阻碍品牌价值不断提升的呢？从这个意义上来说，评价品牌价值，就是在评价企业的综合素质。