2008年3月28日，恒通客车移地技改迁建圆满成功，800多各届朋友见证庆典仪式，参观新厂房及生产线，恒通客车全新的生产基地受到人们的广泛关注和好评。

　　“朋友们的关注和好评让我感到更多的是压力和使命，恒通客车的发展与成长面临着“人才战略、品牌经营、管理升级”等一系列课题，我们不敢丝毫懈怠。”恒通客车总经理邓平如是对我说，“技改迁建，我们需要建设的不仅仅是有形的厂房、设备，我们更要建设职业化的企业文化和员工队伍。”“ 企业的发展，最大的问题是人的问题，最大的动力是人的动力，最大的困惑是人的困惑,员工的职业化水平将决定企业发展水平。”

　　企业的思想，即是企业家的思想。重庆恒通客车有限公司总经理邓平，1997年，应企业生存的危机，调回重庆客车总厂，把一个濒临倒闭的国有企业带到今天的规模，成为恒通客车公司的灵魂人物。采访恒通客车的总经理邓平，是一次思想的交流。在“人”方面，他第一次提出了职业化员工的思想。

　　职业化是相对于雇佣化而言的。员工职业化是企业把员工看成企业的一分子,员工也把自己看成企业的一分子，有点类似过去国有企业常讲的“主人翁”。事实上，企业不属于任何一个人或者一群人，企业是公众化的企业，是社会化的企业，企业更是大家的企业，即使老板或高管也只是一种工作、奉献的形式，职业化员工的命运与企业的命运是息息相关的，水涨船高。

　　中国企业和国外优秀企业的重要区别之一是，国外优秀企业的工人是职业工人，他们的责任心、自豪感还有敬业精神，是职业化的。而在我国，国有企业员工曾经作为国有企业主人的自豪感和责任感在中国市场经济高速发展过程中被无情地冲淡，雇佣化成为一种普遍规则，雇佣化使劳动成为一种交易。

　　高速发展过程中，一些企业中的员工尤其是一线员，基本是雇佣劳动者甚至是包工队等临时组织，他们拿钱吃饭，打工挣钱，劳动就是交易，顺应着简单得不能再简单的经济规则：做工与挣钱。自然，他们无法把自己的命运与企业的未来结合起来；他们也没有必要为企业的发展贡献额外的思想；他们更没有必要去考虑如何才能做得更好，他们更不会去考虑改进、创新和效率。

　　恒通客车也是脱胎于国有企业，尽管主人翁文化观念遭受到一定的冲击，但总体而言，在恒通客车历经磨难的时候，总是有一批职业化程度很高的员工，奉献自己的心智，救危难于无情。对企业的长期发展来说，我们还是需要培养一支子弟兵，骨干队伍，强化职业化员工的概念。职业化员工对企业的自豪感、责任感，是集体思想和企业文化上长期的积累，是长时间的保持一种积极，向上，乐观、敬业的职业忠诚。这一种曾经富有、正在缺失但急需寻找回来的职业忠诚。

　　多年的改革尝试和发展，恒通客车经历了多次股权、经营管理的变革，现在的多方股东都是国有企业，尽管决策机制上稳健，但我们看到，我们已经跨越过了国有企业到市场型企业观念的过渡。然而，组织惰性、创新不足几乎是所有国有企业的通病，历史经验也表明，谁把这个问题解决得好一点，谁就能发展的更快一些。

　　职业化过程不能回到过去的大锅饭，否则职业化将失去意义。在恒通客车，已经建立起了能者胜出的选拔机制：通过培训，建立起学习型组织的基础；通过竞聘，让优秀的人才脱颖而出。

　　邓平总经理告诉记者：在恒通，首先是，组织各种培训资源，包括企业管理、质量管理、营销管理等，一方面给大家学习冲电的机会，另一方面，通过系列化的培训，帮助员工进行职业设计，帮助员工在最适合自己的岗位上取得业绩。目前，恒通内部的中层干部都是公开招聘的，一些员工在培训中发现自己价值，并积极尝试，从而脱颖而出。在恒通，想要做管理的，首先要有主动性和创业热情，敢于在内部竞争展示才华和能力。

　　在恒通面临着新的发展的机遇的情况下，如何去招募、吸纳、并且留住更多的外来的优秀人才，更重要的是，希望广纳天下良才并且在这个地方生根发展，我们在恒通内部倡导开放的干部管理文化，杜绝门户之见，到这个企业不分彼此,不分先来后到，不分年青老。对于外聘的干部,我们会提供很好的工作环境，尊重他们,给他们发展机会，进入我们企业的会非常敬业，这样大家形成一条心他就好做事，真正地职业化，而不是雇工佣化。

　　“发展是硬道理”，2007年，是恒通客车系统化品牌经营的元年；2008年，恒通客车生产基地恒通工业园落成投产，2008年，恒通客车公司将加强“16949质量标准管理和6S管理”，2008年，恒通客车将把“吸纳人才、品牌经营，管理提升”持续地做下去。