参观完江淮汽车，了解其近15年的发展进程，给记者留下最深印象的是江淮决策者对市场机遇精准的把握能力。在国内汽车市场一片混战中，江淮汽车瞄准了汽车细分市场的三个缝隙，挤了进去，并成功开拓出自己的天地。而这些超群的经营智慧则来自于“讲哲学”。

　　江淮是安徽老牌工业企业。上个世纪80年代一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋来换米下锅。1991年江淮成为“资产为零、利润为负”的濒临破产企业。当时接手这个“烂摊子”的左延安注意到一个现象：90年代初，劳动力流动加剧，交通运输盛况空前，中型客车供不应求。于是左延安决定集中企业全部资源，开发自主产品占领这个市场。不到一年时间，江淮研发出了7米长的客车专用底盘，改变了我国长期用货车底盘改装客车的历史。随后三年，这种底盘抢占了国内80%的市场份额。江淮也从中挣到了第一桶金，打了翻身仗。

　　五年后，江淮看准了轻卡市场有利可图，但市场竞争已经很激烈，许多人不看好，但事实证明，这个市场确实很大，也充满了机会。江淮加入后其JAC轻卡很快被消费者接受，销量占全国第二位，而且以其过硬的质量和服务，其出口量和再购率两项重要指标始终名列第一。

　　又过了五年，进入了二十一世纪，这时的国内汽车市场呈现出多元化的特征。商务车异军突起，别克、金杯成为这一领域的佼佼者。这时，江淮的决策者又把目光聚焦在商务车上。这时，争议声更大了。因为依靠底盘和轻卡，江淮已经过得不错，何必又冒险“虎口夺食”呢？

　　这时，江淮“反周期运作”的哲学理念再次占了上风。它认为：当大家都赶一个潮流，都认为是必然成长趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候，此时切入损失惨重；当大家都不看好一个市场，恰恰也是它最冷静，成本相对低的时候，正是企业加入的好时机。这种反周期运作就是“把握发展节奏和发展成本之间的平衡”。

　　运用“反周期运作”以及对环境和对自己的准确认识，瑞风商务车在市场中迅速崛起，创造产销量连续三年行业第一业绩。江淮成为唯一没有轿车项目却雄居中国汽车工业“十强”的企业，成为年销售收入超百亿的行业领导者。

　　为了保持企业的可持续发展，江淮决策层提出，企业的核心竞争力就是学习力，无论技术创新，还是服务创新都是学习力在起主导作用。通过学习将企业广大员工的价值观、品格、知识结构等素质引导与企业发展相适应。他们提出要向已成为世界级品牌的海尔学习，做“汽车业的海尔”。

　　而且江淮还确定了下一步的利润增长点。他们看中了汽车服务业的前景。在国外，汽车经销商大部分利润来自于融资、保险和修理等服务，而不是出售汽车，而汽车服务在中国汽车业的重要性将越来越重要，利润贡献也将更加凸现。