中国第一例既非合资又非技术引进的中外客车合作案例。从斯堪尼亚全球合作伙伴到其家族企业成员，海格客车走过了一条怎样的道路。

　　 斯堪尼亚集团主管全球销售业务的副总裁霍热克（Horeca）走上前台，再次环顾参与讨论的各位代表。随后，他做了个手势，示意大家安静下来。“海格客车不用表决，它已成为我们家族成员之一。”停顿数秒后，他宣布：“现在开始投票。”这是2007年9月的一天，在充满异域风情的泰国普吉岛，斯堪尼亚远东及环太平洋区客车商务大会在此召开。会上，100多位代表讨论的焦点集中于两方面：一是确定企业未来一段时间内的战略规划；二是从上百家车身合作企业中选择一些有实力，且与斯堪尼亚共同发展的企业作为重点支持对象。在讨论第二个主题时，霍热克说出了上面这些话。

　　现场出现了瞬间沉寂，迅即就被好奇和震动替代——这些来自不同国家和地区的100多名代表已很难记起斯堪尼亚上次向他们宣布获此殊荣的企业的具体时间——当然，如果你对斯堪尼亚关注的时间足够长，你应该记得那是1991年，主角是西班牙的伊利萨尔。
整整17年过去了，现在，他们在新的战场又迎来了新的主角，这个主角来自中国。没有人否认，这是挑剔的斯堪尼亚慎之又慎的选择结果。在他们看来，只有那些最具发展潜力的合作伙伴才有资格成为斯堪尼亚家族成员。

　　不过，即使算上海格客车，拥有117年历史的斯堪尼亚在全球的家族成员也仅为3家——另一家是斯堪尼亚全资子公司，专门生产公交车的波兰工厂Omnline。但这次会议的故事到此并没有结束。会后，这些代表照例要合影留念。既然是合影，总得叫句什么口号吧？于是有人提议大家一起喊“HIGER（海格）”，一个瞬间被永久定格。

　　2008年2月21日晚，瑞典首都斯德哥尔摩冬意未减，在斯堪尼亚为中国媒体代表团专设的招待晚宴上，何澜（Charles Holland）向媒体回忆这一场景时还笑言：很多与会人士甚至认为，那场商务大会简直是斯堪尼亚为海格客车召开的企业内部通报会。
来自澳大利亚的何澜是斯堪尼亚中国区出口项目总监，他参与了斯堪尼亚与海格客车之间的所有谈判。这位常驻上海的外国人如此喜欢中国，甚至还给自己取了这个中国名字。在接受媒体专访时，他多次表示对海格客车与斯堪尼亚之间的合作“非常有信心”，甚至坦言要通过斯堪尼亚的销售网络“把海格带到全球”。想想斯堪尼亚遍布全球的销售网络，做到这一点并非难事。无论如何，海格客车想嫁，斯堪尼亚要娶，经过3年的相识相恋，这门亲事如今总算铁板钉钉，这是确凿无疑的。但从更广泛的层面来看，单是斯堪尼亚向海格客车敞开怀抱这一不寻常的举动就足以引起人们对双方当事者的加倍关注，也让素来低调的海格客车走到聚光灯下。这是怎样的一次联姻？从斯堪尼亚全球合作伙伴到其家族成员，海格客车走过了一条怎样的道路？


　　新的打算


　　让产品拥有高附加值，或者更准确地说，提高品牌溢价能力，是苏州金龙总经理吴文文长期以来的心愿。


　　2002年底，成立4年的苏州金龙利用城间巴士这一空档，使推出的罗莎和满天星大获成功，当年累计销量达到9000多辆，“中客王”的桂冠从此与苏州金龙紧密相连，与此同时，客户的订单还在源源不断地向总部汇集。


　　但这个数字和“中客王”的美誉并没有让吴文文感到由衷地兴奋。相反，他总认为危机就在眼前。“在企业初发阶段，为解决生存问题，此举无可厚非。”他说，但解决之后呢？如果继续做低端，每年多做几千辆有何意义；但如果不这样做，企业又该如何发展？
彼时，四川丰田在中国市场上取得的巨大成功，早已成为全球商业经典案例。尽管人人都知道它旗下柯斯达的两大缺憾：一是发动机，遇到较差的路况时爬坡吃力，动力不足；二是骨架强度不够，无法加装厕所。但它依然价格坚挺，极少做传播却在中国市场畅销十几年，至今难觅竞争对手踪影——“柯斯达现象”几乎成为所有中国客车制造商必研究的典范。


　　结构调整势在必行。在吴文文看来，解决企业立足之本后，品牌就成为苏州金龙木桶上最短的那块木板。当他再次把目光投向柯斯达后，这位拥有2个MBA学历的年轻老总对公司的人讲，现在是企业从初创阶段向发展阶段过渡，今后的重点要抓两方面：一是做高档，高附加值的产品；二是将海格塑造成强势品牌。

　　但说起来容易，实现起来绝非易事。尤其是产品升级这块，不是谁想升就能升，想换就能换的。比如说罗莎的换。没有好车型，机会从哪里来？条件从哪里来？资源从哪里来？最最重要的是，哪里有好的发动机和底盘？

　　如果自己做，技术积累不够，品质肯定不过关。即使是现在，客车关键部件如发动机、底盘、桥和变速箱等仍是中国客车制造商无法绕过的一道坎，只能倚重于进口。但如果做进口，成本就会增加；成本增加，客户就会流失；客户流失，海格客车以何制胜？

　　吴文文犯难了，做又做不了，买又“买不起”，还能怎么办？

　　不久之后发生的一件事情，让吴文文痛下决心向技术发力。2003年，美国一家经销商找到海格客车，希望促成一笔进入美国市场的订单。但到最后，这笔订单被中国另一家客车制造商拿下，这其中虽然有吴自动放弃的原因，但他却深受震动。“不是不想进去，只是还不到时候。”他向媒体回忆：“中国客车在国内都还有这么多毛病，现在没必要去攻打北美市场。”

　　但不管如何，海外市场就像一根卡在喉咙的鱼刺，正越来越深地触痛他的神经。技术提升迫在眉睫，如何做却是个问题。

　　很多人没有看到，海格客车还有一个选择：那就是“借”。吴文文心思一动，这是一个略有难度的目标，但并非不能攻克——他对手下讲，借有多种形式，关键看你怎么借。
这样的事情不是没有发生过。1999年，由于方钢骨架结构难以形成批量生产，当时还是大金龙事业部的苏州金龙就曾动过“借”的念头——引进日本三菱的罗莎车型，后者是冲压车身，可以规模化。巧合的是，日本三菱也对中国市场虎视眈眈，却一直苦于无路径可循。双方接触后一拍即合，苏州金龙进口了两辆原装三菱，于是才有了后来用于高端团体接待的罗莎，诞生了享誉业界的“中客王”。

　　不过，吴文文想要的“借”法并非单纯的技术引进，尤其是当他与来自瑞典的斯堪尼亚经过一些接触，并有了初步合作之后，他有了新的打算。

　　 借的艺术

　　2006年年初，海格客车在其苏州工业园区工厂办公楼二层竖起了“海外市场规划部”这块牌子，童阜仁任经理，主要负责海格客车海外合作项目。

　　但在这块牌子下办公的却是不同的两班人马——中方的海格客车和外方的斯堪尼亚，斯方在此常驻人员基本上固定为3至4人，都是斯堪尼亚从不同部门抽调出来与海格客车对接的人员。

　　童的说服力来自他的业绩。来海格客车之前，他是亚星-奔驰战略项目负责人，他带领项目组从1992年开始与德国人谈判，到1996年9月16日在钓鱼台国宾馆签下合资合作协议，这其中的曲折历程，他最有体会。

　　实际上，在2004年前，海格客车就已开始在国际舞台上寻求合作伙伴。但对于找谁合作？怎么合作，仍然是一个解不开的结——一方面，中国商用车业见证了太多合资企业的步履维艰，如果再谈合资，政策不宽松，舆论环境也不宽松；另一方面，企业在迈出合资这一步后，只要稍有不慎，极有可能在现实的墙壁上撞得粉身碎骨。

　　这期间，海格客车曾陆续接触过国外不少客车企业。“有的是别人找上门来，有的是我们找上门去。”吴文文向媒体透露，比如说日本的五十铃、德国的奔驰、瑞典的沃尔沃，再比如说英国的亚力山大。

　　合作碰壁

　　吴文文情愿相信，这只是摸索过程中必须要交的学费。随着中国客车越来越多地在国际舞台上发挥作用，随着国际商用车制造商对中国客车越来越深入的了解，合作项目迟早会有些眉目。“海格客车如不能做到这一点，就难以在技术上获得大的突破”。
其实，吴文文早就瞄准了一个对象。2004年，海格客车购入斯堪尼亚K系列客车底盘，并做了车身设计和制造，这批车卖出后深受用户好评。不要以为谁都可以购买斯堪尼亚的底盘，这个骄傲的欧洲企业对客户是极为挑剔的，他们的产品只卖给那些配得上斯堪尼亚的客户。

　　这是双方的第一次合作。有了这个基础，吴文文对童阜仁说：“我们的步子要加快一些。”

　　瞄上斯堪尼亚的并不止海格客车。这家创立于1891年的瑞典企业在全球奉行一条经营准则：只做专业的商用车底盘制造商。这就难怪它在全球有上百家客车车身制造企业，而一些小的车身制造商甚至每年只进口几台客车底盘。

　　媒体了解到，斯堪尼亚的全球合作伙伴又被划分为三类：第一类是顾客选择底盘和车身，交给客车制造商组装，这类方式在目前客车业最为流行；第二类是直接跟制造商下订单，指明要用斯堪尼亚的底盘；第三类是斯堪尼亚向合作企业购买车身，匹配其底盘后，帮助车身厂销售到全球市场。

　　但斯堪尼亚却让人惊讶地成为最赢利的商用车制造商——它在1935年首次实现赢利，之后就再也没亏损过。不久前，瑞典总部发布的年度报道显示，就在刚刚过去的2007年，其总销量、总收入和总盈利水平分别增长26％、19％和44％。即使是作为非核心业务的巴士板块，其销量增幅也高达26%。“我们不是产量最大的，但我们是赢利最多的。”斯堪尼亚人也从不否认这一点。

　　在中国市场，斯堪尼亚无疑是后进入者。舆论相当一致地认为，当奔驰、曼和沃尔沃在中国市场上攻城略地时，斯堪尼亚错过了最好的进入机会。但这种说法遭到斯堪尼亚（中国）销售公司总经理何墨池的反对。“我们来得不早也不晚。”这位讲一口流利的中国话的瑞典斯德哥尔摩人对媒体说：“我们来得刚刚好。”

　　除了海格客车，斯堪尼亚在中国的合作伙伴还包括厦门金旅和常隆客车。甚至在更早些时候，它还跟中通客车洽谈过合资。更甚至的传闻是双方谈好了所有的合作细节，就只等国家发改委的一纸公文。遗憾的是，国家发改委最终也没在这纸公文上签字。

　　合资不了了之

　　斯堪尼亚继续在中国市场上寻觅意中人，然后才有了三一重工和厦门金旅的机会，但是它们也没能更紧密地走到一起。

　　吴文文认为，斯堪尼亚目前只在中国售卖底盘，但迟早有一天，它一定会奉行其全球经营哲学，找一家紧密型车身合作制造商——就像西班牙的伊利萨尔：斯堪尼亚负责提供底盘，并委托伊利萨尔做整车，然后通过自己的销售渠道和服务网络为给伊利萨尔介绍客户和提供售后服务。

　　很快就有人给吴泼冷水，并告诫他斯堪尼亚不但挑剔，而且傲慢。他们问，“前面摆着那么多失败案例，为什么你还要去碰壁？吴回答，我们还有机会——伊利萨尔主攻的是西欧市场，海格客车可以做亚太区市场——当然，这个命题的前提条件是必须成为斯堪尼亚的家族成员。

　　 家族成员

　　“借”的意向有了，但是谁也没有想到，那个看起来只需踮踮脚就能摘到的桃子，结果却用了3年多。

　　童阜仁至今还记得2004年初与斯堪尼亚（中国）代表处通话的情景。当时他一通电话打过去，对方问他是何公司？有何事情？回答是“苏州金龙，想谈谈合作”。“企业听说过，合作不清楚。”“请问该找谁？”“不知道”——好在童阜仁很能理解跨国企业对合作问题的态度。“这个问题很敏感，员工不会轻易表态。”他解释说。

　　在最终接洽上对方后，童给斯堪尼亚总部写了一封信，要求对方转交。信中详细介绍了海格客车的情况，以及希望跟斯堪尼亚合作的想法，并盛情邀请对方来苏州参观考察。在信的末尾，童阜仁这样写道，关于合作，我们可以坐下来慢慢谈，您们只需在信中回答“Yes”或者“No”。

　　海格客车很快就收到来自瑞典总部的回复。2004年秋天，几经相约，双方在北京正式会面。斯堪尼亚与海格客车的合作随即拉开序幕。

　　接下来的故事已经广为人知：2005年双方确定合作；次年9月合作结晶斯堪尼亚·海格A80露出真容，双方签署战略合作协议；2007年3月斯堪尼亚·海格A90在上海BAAV车展上问世；9月底海格客车正式加盟斯堪尼亚家族成员——海格客车就这样一步步接近了目标。
在回答为何选择海格客车时，何墨池向媒体透露，实际上，在谈合作前，他们曾委托一家国际咨询公司对中国客车企业做过深入调查，调查对象包括海格客车、厦门金旅和常隆客车，调查内容涉及企业理念、企业的成长性、企业团队、企业的体制和经营业绩，甚至包括股权结构等。

　　媒体获知，在签约现场，斯堪尼亚邀请吴文文等海格客车代表观看了这个PPT文档，并详细解释了为何选择海格客车的原因。吴文文后来告诉媒体：“我们看后都吓了一跳，觉得他们比我们自己还清楚。”

　　“我们的理念很接近。”何墨池说，海格客车的文化是追求品质，他们非常愿意提高车身设计和制造水平。当我们向他们介绍斯堪尼亚的理念时，他们能非常快地接受，而其他制造商只会说：“对不起，你们不懂中国国情。”

　　斯堪尼亚最终接纳了海格客车。每当斯堪尼亚有全球董事来到中国市场，其中的一项活动就是参观海格客车。何墨池说，现在到过苏州的董事越来越多。

　　合作也并非没有争吵和矛盾，毕竟是两种不同的文化理念和背景。据说有次何墨池与吴文文的意见产生了较大分歧。他们同坐在一张桌子旁，何墨池对吴说：“对不起，我们斯堪尼亚不能接受。”吴文文没有立即回答，而是坐在那里低头沉思。20分钟后，他抬起头对何说：“OK，听你的。”

　　问题当场得到了解决。“他们的反映速度非常快，我非常佩服他（吴）。”何墨池评价道。

　　2008年前，海格客车与斯堪尼亚双方均对合作保持缄默，外界无从探讨究竟。如果说有何耐人寻味之处，那就是2007年海格客车举办的主题活动“安全之旅”现场，处处都有斯堪尼亚销售（中国）公司人员的身影，他们一起做计划，一起做推广。2008年2月17日至24日，中国刚过完传统节日春节，海格客车组织国内汽车业主流媒体前往瑞典斯堪尼亚总部参观，双方的合作细节才逐渐浮出水面。

　　在采访中何澜一直在向媒体强调海格客车与伊利萨尔是平起平坐的关系。他这样解释斯堪尼亚的家族成员：“我们的所有资源都可以提供给他们（家族成员）使用，不管是物流、采购、生产，还是研发、测试和售后服务网络。”
童阜仁的解释就更简洁明了。他给记者打了个比喻：“就像夫妻俩生了个小孩，双方都不计较花费了多少，但都希望小孩能获得成功。”他说，从理论上讲，这就是国际战略同盟。
　　也有一些人表示质疑，海格客车和伊利萨尔会不会有市场冲突？如果出现冲突，斯堪尼亚会如何处理？“这个项目是斯堪尼亚全球三家中的一家，这三家的产品是相互补充。”何澜大笑着解释：“我们在做项目计划就考虑到了这些，它们市场定位不同，产品价格不同，当然不会有冲突。