据报表显示，2006年，大金龙的销量同比增长29.72%，销售收入增长27.48%，利润总额增长59.99%，取得了十分优秀的成绩，也成功地实现了经营转型。在中国客车的历史上，大金龙曾经是“低成本扩张”的代名词，而且取得过非常突出的经营业绩，短短10多年，就使“金龙客车”誉满全国，这是一段辉煌的历史。时过境迁，在大金龙成长为客车行业的龙头企业之后，“低成本扩张”就已经完成了其历史使命。最近几年，大金龙一直在努力实现经营转型，其中，扩大投入是这次转型的标志。经过2005、2006两年的具体实施，大金龙结束了一段历史，进入新的扩张通道，我们认为其经营转型已经基本完成。具体来看，大金龙实现经营转型有4个支点：

　　灌南新厂区建成投产

　　2004年9月，占地面积约35万平方米，斥资2亿元人民币的大金龙新厂区建设工作正式启动，2006年3月23日，位于厦门灌南的新厂区建成投产，标志着大金龙真正有了属于自己的发展基地。

　　1.效率来自于紧迫感。

　　当年投产当年见效，大金龙的工作效率在新厂区建成投产中表现得淋漓尽致。一般而言，新厂投产有许多环节需要磨合，工装设备、附属设施、物流规划、库房和备件等等，没有半年的“打乱仗”，很难理顺各种关系，但是，这些磨合对大金龙来说只能在具体操作中来完成，因为，来自各方面的压力不允许大金龙按部就班地来完成基础建设。

　　首先，压力来自市场。2006年，客车市场遇到了难得的发展机遇，在国内国外两个市场上都出现了需求的扩张。比如，国民经济的长期、快速发展，使客车行业出现了一种“水涨船高”的发展机遇；“公交优先”政策的实施，各级政府大力推动公共交通建设刺激了公交市场的大幅增长；客运市场进入车辆更新周期，旅游业持续兴旺，旅游市场火爆；海外市场日益成熟，需求加大等等。大金龙的经营者深知，每耽误一天就会损失近30辆客车的市场份额，加强基础建设不能影响正常的生产经营，俗话说“机不可失，时不我待”，用到这里最为合适。从效果来看，2006年大金龙全年销售各类客车9946辆，很好地完成了年初的规划，从某种意义上来说，来自市场的压力促进了工作效率的提高。

　　其次，压力来自行业。客车行业的竞争态势已渐入佳境，客车企业身处其中如逆水行舟不进则退，特别是处于行业前列的几家企业，大家比品牌、比技术、比产品、比工艺、比价格、比服务，谁也不甘落后，特别值得一提的是，近几年客车企业掀起了基础建设的高潮，纷纷跑马圈地，新建的高规格的生产基地不下10处，有些企业甚至启动了二期工程，从这些现象可以看出大家对客车行业发展的信心和希望。企业要发展，基础建设是竞争的筹码，在此之前，大金龙一直是客车行业的另类企业，投入少、产量大，依靠的是灵活的机制和员工的素质，但是，这种模式在2002年就已经达到了极限，企业要进一步发展，必须要进行深层次的变革。市场环境在变，竞争对手在变，大金龙的经营转型顺理成章，而且迫在眉睫。

　　第三，压力来自政策。汽车行业的产能过剩已经被各种研究报告分析得体无完肤，是国家发改委下一步政策控制的重点。推进经济结构战略性调整，提升产业国际竞争力，是“十一五”时期重大而艰巨的任务。早在2006年3月，《国务院关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》明确要求“各级政府在结构调整中的作用，一方面是通过深化改革，规范市场秩序，为发挥市场机制作用创造条件，另一方面是综合运用经济、法律和必要的行政手段，加强引导，积极推动”。2006年底国家发改委出台了《关于汽车工业结构调整意见的通知》，对控制汽车行业的产能过剩提出了明确而具体的要求，“控制新建整车项目，适当提高投资准入条件”是即将采取的主要措施。但是，我们认为产能过剩对客车行业来说并不明显，而且各企业的情况有很大的差异，比如大金龙，市场销量很大，但并没有属于自己的生产基地，如何来计算产能是一个很复杂的问题，作为客车行业的领军企业之一，早日建成自己的生产基地，可以为政策合理地规范客车行业提供准确的依据，这是大金龙应尽的职责。

　　灌南新厂区建成投产，满足了市场要求，维护的企业发展，响应了国家政策，是客车行业在2006年的一件大事。

　　2.工艺水平有了切实保障。

　　大金龙的产品品质在业内历来口碑很好，受到用户的广泛赞许。在市场销售一线，大金龙的生产工艺和制造水平对营销人员提供了有力的支持，增强了产品销售过程中的议价能力。那么大金龙客车产品的品质是如何保证的呢？“人、设备以及联系这两者的标准，这三项内容共同保证了大金龙所生产的每一辆客车的品质！”大金龙主管生产的负责人回答得十分干脆。

　　关于设备：灌南新厂区建成投产，大金龙的生产条件出现了质的飞跃。大顶蒙皮自动滚焊设备，骨架自动点焊设备，自动燃油烘干系统，环保型涂装生产线，全数字整车检测线，水旋式喷漆室、辊道输送工艺、脱壳生产工艺等等新技术、新工艺开始全面引入大金龙的生产平台，为提高产品质量提供了强有力的支撑。

　　关于标准：在长期的生产实践中，大金龙总结出了一些极具价值的工作流程，其中按标准作业已经成为大金龙生产过程中的铁律，每一个人都必须严格遵守。“质量的定义是什么？就是标准！”大金龙品管部经理韩锋刚这样评价质量与标准之间的关系。参与品管工作多年，他对生产过程中按标准作业有着深刻的理解：“其实在客车生产过程中，螺丝多拧一圈的做法并不科学，有时候甚至会造成严重的质量问题。那种认为多拧一圈、多敲一锤更能保证产品质量的看法是一种常识性误解。正确的做法应该是严格按标准作业，既不多拧也不少拧。”

　　关于员工：大金龙的生产工人素质较高是业内共知的，而且主要为在编的固定员工，季节工、临时工的比例很少。固定员工虽然成本较高，但工作熟练、经验丰富，协作能力强，这对保证产品品质有着重要影响。

　　保证工艺水平的领先地位是保证大金龙市场份额的有效途径。2006年，大金龙取得了生产国家军用车辆的资格，取得了出口免验资格，还取得了客车底盘生产资质，可谓集万千恩宠于一身，其中新基地投产对大金龙工艺水平的有效提升发挥了重要作用。

　　3.增强员工信心。

　　在员工心中，灌南新厂是大金龙发展的根基。之前，虽然大金龙的总部设在厦门，但在厦门的基础并不深厚，员工普遍具有飘泊感，因此，大金龙的人才流动十分频繁。2006年，大金龙的业绩创造了多项历史记录，其中利润总额超过了一个亿，充分说明大金龙的经营转型是正确的、及时的，也是成功的。

　　让员工具有归宿感。新基地建成投产对于其他企业也许算是一件大事，但对于大金龙其意义则更为深远，一是大金龙的员工已经盼望了很久，二是标志着一个时代的结束，三是与大金龙的行业身份相适应，这三点让大金龙的员工倍感珍惜。

　　对企业的发展充满希望。企业的发展需要基础，大金龙灌南新厂区是一个看得见的现代化客车生产基地，与原来的生产条件相比具有脱胎换骨的变化，这些东西对员工的感官刺激比任何说教都要强，员工对企业的未来充满希望，对自己的前途充满信心。

　　良好的工作环境有利于提高工作效率。人对环境的适应往往都是向上兼容的，大金龙给员工提供了前所未有的工作环境，必将激发大家的热情和创造力，对于提高工作效率产生了极大的推动作用。

　　推行精细化管理

　　在大金龙的经营转型中，导入先进的企业管理理念，推行精细化管理是一个重要支点，并且有许多行之有效的措施得到了上至董事会下至普通员工的高度认可。

　　其一，创建并启动KPI体系，支持年度经营目标的实现。

　　KPI（关键业绩指标）管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍关注和欢迎。从2006年第二季度开始，大金龙首次引入了KPI管理模式和业绩合同管理方法，这一举措得到了公司管理层的广泛关注和支持，对于提升公司管理水平、改善管理效能考核机制和管理创新机制起到了很大的推定作用。

　　实行业绩合同管理是KPI管理模式的一个重要体现，按不同层面确定关键业绩指标，在企业内部导入市场与竞争观念，对全体人员进行“用户至上，满足用户需求”的宣传和教育，逐级签订业绩合同，定期逐级考核问责。具体操作方式为，总经理根据董事会要求与各高级管理人员签订业绩合同，高级管理人员将业绩指标分解后签到部门负责人，部门业绩指标细化分解后，与各课签订业绩考核合同，各课指标再分解到班组和个人，而且与每个岗位的薪酬直接挂钩。

　　经过2006年半年左右时间的试运行，证明KPI体系是适合大金龙现状、有助于大金龙内部精细化管理的有效举措。2006年，大金龙经营团队圆满完成年度董事会下达的全部经营指标，负责日常经营运行和管控的KPI体系功不可没。

　　其二，建设KIMS（金龙集成管理系统），有效管理以物流为核心的业务流程。

　　在前期物流流程改造专案的基础上，大金龙2006年继续推动以物流为核心的业务流程优化项目KIMS（金龙集成管理系统），将BOM（物料清单）表通过系统集成，应用在物资采购、品管检验、生产、仓储管理以及财务管理上。发挥信息化的优势，达到优化库存，最大减少库存、资金占用、精准成本核算、消除浪费的目的。KIMS的推进，理顺了采购、财务、生产、仓储、品管检验的关系，明晰了各部门的权责，使企业的工作流程更加顺畅，消除了管理上的盲区。经过近半年左右时间的运行，KIMS已被证明是改善以物流为核心的业务流程管理的行之有效的信息系统。06年底，大金龙存货余额明显得到控制，资金周转效率提升，成本核算愈发精准，有效地支持了公司经营。

　　其三，加入上海客车联合采购网，分享团购利益，有效降低成本。

　　大金龙于2006年10月加入了上海APEP网的联合采购体，并与APEP网共同合作，于2007年初在厦门创立了APEP网厦门分站，希望通过网上采购降低采购成本、提高管理效益，达到整合资源、扩大市场规模的目的。

　　根据规划，2007年大金龙的所有车辆标准件将通过上海APEP车辆物资采购网进行网上采购和联合招标。APEP网最重要的优势是联合采购体系，集合不同采购商共同的采购量，取得更低的采购价格，剔除不合格的零部件，做到优中选优。联合采购包括联合招标与网上采购两个部分，通过联合招标可选择和培养优质供应商，建立长期合作关系，把供应商变成“合作伙伴”，为联合采购体奠定长期供货的基础；网上采购集透明、公开、公平、公正于一体，改变了传统意义上的‘信息不对称’，消除暗箱操作，能够更好地实现资源共享。

　　APEP网的联合采购体不仅包括宇通、上海申沃、桂林大宇这些客车生产企业，还包括上海巴士、天津公交、深圳公交等客车用户，大金龙加入其中既能够加强行业内的横向联系与沟通，又能够深入了解客车用户的习惯和意愿，对企业的生产和营销具有很强的指导意义。

　　其四，实施全员绩效考核，实施末位淘汰，形成业绩导向的文化。

　　在员工激励方面，公司逐步建立了制度化的晋升与淘汰机制。2006年，大金龙继续推动全员绩效考核。对各层级管理干部，以部门KPI作为年度业绩考评的主要指标，对其他员工从工作任务与目标、岗位职责履行、能力与行为表现等方面进行综合考评。对业绩优异、能力突出的员工，予以重用或重奖，每年有10%左右的员工能够得到加薪或晋级，而对业绩和能力达不到公司要求的人员，除了要求限期培训提升外，对3%左右的人员予以降级或直接淘汰，使全体员工明确了自己的绩效目标和行为取向，公司形成了积极向上的工作氛围。

　　营销体系的建设

　　在经营转型中，营销体系的调整是常规招数。2006年，大金龙在营销体系的建设中最突出了有两个方面，一是强化海外营销部的建设，二是提高售后服务平台。

　　海外市场已经成为大金龙的战略重点。

　　2006年初，大金龙高举“金龙客车，通行世界”的大旗，将推进海外市场战略作为重点：一方面积聚专业人才，组建海外事业部；一方面积极筹建国家级客车技术研发中心，申报国家级汽车出口基地，为出口海外做好技术、品质和服务三方面的准备，持续推进海外市场营销体系的建设。海外营销体系和售后服务体系的不断完善，为大金龙海外销量的稳定增长提供了有力支撑，其中，积极塑造高位品牌形象、注重整体长期战略的实施和“点菜式”的订单生产方式都给客户留下了深刻的印象。

　　得益于此，2006年大金龙在海外市场上的表现可谓渐入佳境，全年累计销售近800辆，销售额近4亿元，增长接近60%。尤其可贵的是，与行业中每年仅靠一两个订单来支撑海外出口业务的企业不同，大金龙的海外市场开拓一直坚持稳健的发展思路，外销呈现出稳定、持续、健康的发展势头。2006年11月3日，大金龙116辆大型豪华客车顺利登上滚装船，开赴中东。这是继2005年8月份450辆大中型客车出口中东之后，大金龙高档豪华客车再次大批量出口中东地区，而且是同一个买家，显示海外客户对金龙客车品质和服务的信任，也正是客户的这种信任为大金龙稳定、持续的出口态势打下了基础。

　　售后服务被赋予了提升品牌的重要使命。

　　“时时领先，处处关怀”是大金龙一贯秉持的服务精神，售后服务被赋予了提升品牌的重要使命。2006年，为进一步提升售后服务能力，大金龙对售后服务人员进行了全方位培训，并强化了专业技术能力方面的提升，具体包括：

　　提升对新技术新工艺的维修能力。近年来，客车电子化程度越来越高，在方便乘客，提高客车安全性、舒适性的同时也带来一些问题，如线束过多、分布复杂容易造成短路、过热起火等。针对这一新现象，经过充分的准备，大金龙售后服务部从2006年9月下旬开始，分华南、华东、华北东北、西南、西北五个片区，对全体外服工程师及特约维修站的电工、索赔业务员有针对性地进行了电工知识和索赔员资格培训，取得很好效果。

　　提高信息化服务能力。全面开展针对信息化服务系统的培训，提高售后服务人员利用现代化信息管理系统的能力。大金龙创立了CRM客户资源管理系统，建立了车辆档案管理制度、用户信息管理制度等基于数据库管理的现代管理模式。能够真正做到对每辆售出的客车进行准确的跟踪，包括：车辆信息内容、用户信息内容、车辆维修历史档案、零部件发放及保养记录、用户回访档案及电话咨询记录等。这些信息可以随时调用，用以支持各项售后服务工作。

　　自助培训提高专业化服务能力。近年来，大金龙在培训方式上履有创新，通过内部培训的自助方式，将少数多年服务一线的售后服务工程师的经验和技术推广、普及到整个服务体系当中，提高了服务人员的专业性、实用性和针对性。

　　海外培训步入正轨。目前大金龙的客车已经卖到世界上近40个国家和地区，为海外市场提供强有力的服务保障，成为海外服务部门的一项挑战。为了应对这一挑战，大金龙加强了海外培训的力度，将海外市场按语种划分为不同的片区，实施有针对性的培训。

　　2006年底，大金龙的组织机构又有一次重大调整，其中提升售后服务平台是调整的重点。在客车行业，售后服务隶属于销售公司是司空见惯的，大金龙的这次调整打破了常规，将售后服务从销售公司分离出来，由运营副总直接主管售后服务，堪称是一次创举。既然售后服务被赋予了提升品牌的使命，就必须增强其管理和协调力度。另外通过加强经销商管理、制定新的销售队伍薪酬管理制度，提升了营销队伍积极性、凝聚力和稳定性。

　　技术创新和实现产品差异化

　　中国客车行业落后于欧、美、日、韩，最根本的原因就在于缺乏自有核心技术。大金龙在行业内一直高举技术创新的大旗，坚持走用技术创新促进企业发展之路，其技术创新能力受到了业内专家的普遍认可，诸多新技术、新工艺的率先使用，都在业内产生了重要影响，技术创新和实现产品差异化一直是大金龙的战略重点。

　　其一，用技术创新来实现企业价值。

　　在大金龙，技术创新能力已经成为技术人员的一项重要的绩效考核内容，技术创新被提升到企业价值观的高度，在行业内具有推广价值：

　　①、提倡自主创新并不等于排斥与合作伙伴共同开发客车实用新技术。2006年3月份在上海举行的世界客车联盟亚洲展上，大金龙与浩汉工业设计公司合作共同设计开发的概念型公交车XMQ6122G就是一个经典的案例，该车型获得了BAAV年度最佳城市客车奖。

　　②、注重技术储备，引领行业发展潮流。大金龙对新技术、新工艺的使用可谓不遗余力，在2006年推出的新产品中汇聚了9大创新技术成果：液压混合动力客车技术；电动混合动力城市客车技术；省油技术（全新引入日产柴MD9M环保节能发动机）；TPMS轮胎气压实时监控系统；CAN总线控制技术；EBS电子控制制动系统；全承载技术；LPG（液化石油气）/CNG（天然气）城市客车技术；与欧洲同步的内饰设计等。这些新技术多数处于行业领先地位，充分现实了大金龙在技术上的优势。

　　③、将新技术与产品开发充分结合。新技术只有在生产实践中加以运用，体现在产品性能中才能产生效益，并实现其价值。2006年大金龙陆续推出了一系列结合最新技术研发的产品，颇受市场欢迎，成为拉动销售大幅增长的强力助推器。新车型K系列、XMQ6120系列、新型环保节能公交车XMQ6118G、6XMQ122G系列等都有良好的市场表现，成长为市场销售中的主力车型，全年新产品贡献率在35%以上。

　　其二，用产品差异化来提高公交客车的市场份额。

　　2006年公交市场已成为大金龙的新大陆，增幅最大，全年公交车的销量和销售额都超过了总量的30%，增长了一倍。销售区域主要为北京、深圳、杭州、厦门等经济发达的城市和地区，2006年，大金龙在北京奥运招标中累计中标达1200多辆，成为服务2008北京奥运的主要客车品牌之一。7月13日，又与厦门市公交集团签订了共计350辆公交车的购销合同，金龙客车由此成为厦门公交更新的首选品牌。再加上深圳、广州、杭州等城市的公交订单，大金龙在公交市场上的领先地位不断巩固，说明大金龙抢占高端公交市场的战略已经取得了初步的成功。

　　大金龙在公交市场的优异表现，主要得益于产品差异化。从2006年的市场表现来看，大金龙的新产品技术含量高、品质稳定，在市场上具有很强的竞争实力。大金龙的公交客车素以实用著称，其主要特点是将新技术有区别有侧重地加以匹配，力求为客户提供差异化的公交产品，满足客户的个性化需求。比如针对北京奥运招标的要求，大金龙严格控制产品的“三低”（低地板、低排放、低能耗）和“三高”（高比功率、高可靠性、高舒适性）；在深圳公交市场上，由于深圳公交集团具有港资背景，对车辆的盈利性很关注，大金龙专门开发了舒适、美观、性价比较高的XMQ6116G等系列产品；在杭州公交市场上，客户对车辆的档次要求很高，大金龙开发了配置高、性能卓越的豪华车型XMQ6121G系列等。这些有针对性的技术和性能配置，成为了大金龙决胜公交市场的法宝。

　　2006年，大金龙在实现经营转型之后，已成功跻身万台俱乐部，这是一个良好的起点。“波音是飞机的代名词，金龙要成为客车的代名词”，这是江世煌总经理的宏伟抱负，也是全体金龙人的理想。在2007年，我们期待，大金龙用更好的表现来巩固经营转型的成果，用更好的产品来诠释自主创新的内涵。