这家坐落于郑州十八里河的中国最大客车制造企业，一直是中国客车制造商们的出口标杆。
　　
　　事情还得从那份著名的订单说起。

　　2005年3月31日晚11点多，西方传统节日“愚人节”的前一天，经过数轮磋商和谈判，宇通客车承诺向古巴出口400辆客车（包括200辆整车出口，200辆CKD组装），总金额达到2.4亿元人民币。双方同时还约定，在随后的几年里，古巴方每年都要从宇通客车进口一定数量的客车。

　　宇通客车掌门人汤玉祥迄今仍能清楚地记得当时与古巴代表在北京签订这第一份合同的所有细节。

　　不料这一出口合同承诺的约定一拖就是2年，其间因为技术转让、商标使用、资本运作、整车运输以及售后服务等谈判过程中的反复曲折，因为信用额度层层报批需要的焦灼等待，因为购买方资金迟迟不能到位导致事态不明朗而引发的过度喧哗，让外界一度嘲笑这家坐落于郑州十八里河宇通工业园的中国最大客车制造企业。

　　实际上，宇通客车与古巴的合作渊源由来已久。某种程度上看，双方合作的不仅仅是一份交易订单，它还是中国和古巴经济贸易的组成部分——如果没有这份政治因素作基础，宇通客车也断不会在还款方式上做出让步协议——这也是当初宇通客车饱受同行争议的主要原因。

　　现在，备受关注也备受质疑的古巴后续大单终于尘埃落定。

　　2007年6月8日下午两点，宇通工业园，新闻界的聚光灯不约而同地打在汤玉祥身上——在他签完这笔横跨3年、总采购量5348辆、总价值高达3.7亿美元的古巴出口大单后，他这条新闻便成为各大网站的头条要闻，并被迅速转载。

　　随后，宇通集团品牌管理部在其新闻通稿中有句言简意赅的概括：“这是近十年来中国汽车工业出口金额最大的一宗订单合同，宇通客车由此创造了中国汽车出口新的吉尼斯纪录。”

　　尽管经过多方博弈，这份合同比当初预计有少量缩水，但是人们记不起在此之前，还有哪家客车制造商甚至包括汽车制造商有过如此大手笔？ 影响总裁及公司形象在涉及跨国交易的生意场上，汤玉祥要求部下要像猎手一样耐心地选择进攻目标，然后瞄准目标，迅速扣动板机。　

　　因此，就在同室操戈、贸易壁垒越来越成为中国客车出口环境的潜台词时，宇通客车上交了漂亮的出口成绩单：2006年它出口客车2002辆，出口额1.05亿美元（8亿元人民币），分别增长82%和31%——这个数字相当于当年全国客车总出口量和出口额的16.9％和26.3％，相当于当年同类产品出口量和出口额的20.9%和27.9%。而在2005年，这两个数字是1098辆、8000万美元；2004年则是101辆、500万美元。

　　事情也并非总是喜人。2007年上半年的数据显示，来自苏州工业园区成长正健的客车新势力苏州金龙以1417辆的销量、6.62亿元的销售额坐上了中国客车出口头把交椅。不过，宇通客车今年上半年出口数据统计中并不包括出口古巴的数量，如果把这部分算上，宇通客车仍是事实上的第一。业内分析人士认为，宇通客车几乎肯定会在今年继续保持同行业出口第一的成绩。

　　古语称，未雨绸缪。即使是事实意义上的第一，也仍然无法让宇通客车海外市场总监秦扬文乐观起来，他对记者表达了这样的不满“我们的出口额还只占总销售额的10%。”秦1990年复旦大学政治经济学专业毕业，曾在外贸系统合跨国咨询公司工作，2004年被宇通客车“挖”了过来。

　　年届不惑的秦扬文为自己设定的目标是，“经过2至3年的努力，年出口销量力争突破10000辆，出口额占总销售额的比例上升到30%，成为国际客车主流供应商。”

　　宇通客车能够做到吗？
　　
　　抓住机会主义

　　宇通客车意识到海外市场需求并着手解决出口问题，并不比其他客车企业早多少年。

　　1999年，宇通客车在其老生产基地位于三楼的一间办公室挂上“外经处”这样的招牌时，这间小小的不起眼的办公室只有五六个员工。但包括他们自己在内，谁也不会把这个部门跟客车出口联系起来。因为在当时，进口客车为常态，出口客车还不敢想象。

　　外贸处的职责也很清晰：首先负责关键零部件的进口以及技术合作事宜；其次负责翻译、出访等一些外事工作；第三才附带着做些出口业务——众所周知，就像其他所有客车企业一样，宇通客车最初的出口方式也是通过中间贸易商牵线搭桥的方式进行。

　　但这种缺少透明度的贸易方式通常会给交易双方蒙上一层面纱，企业自然也无法有效保障和监控订单的执行情况以及售后服务的解决方案。

　　很不幸，这就是当时中国客车出口的现实，当然也是宇通客车的现实。一切都才刚刚萌芽，“没有经验借鉴，我们只能摸着石头过河。”秦扬文说，宇通客车早期小批量出口牙买加等国家的客车就明显带有机会主义的痕迹。

　　2004年前，这种零星的出口数量几乎可以忽略不计。37岁的宇通客车副总经理王文兵接受采访时，将此阶段归纳为宇通客车国际化战略的初始阶段。

　　“我们认识到出口是个具有相当大潜力的市场，同时也组织专人深入非洲、欧洲等国家进行市场调研，了解风土人情和需求，挖掘国际市场机遇。”王文兵坦承，在这阶段宇通客车的销量实现并不明显。

　　如此背景下，宇通客车一步步成长起来。在从2003年到2006年的4年里，宇通客车的大跃进式发展成为令业界震惊的事实，其出口量多年位居榜首无人能出其右，连一贯高傲的欧洲国际客车厂商也不得不重新审视这家来自东方的中国客车力量。

　　想想也不难理解，国际客车市场的特殊布局，必然使包括宇通客车在内的中国客车制造企业放眼于国际市场。秦扬文分析说，以产量最大的戴姆勒公司为例，其2005年产量也不过区区4.7万辆，其次是菲亚特集团，其年产量超过3万辆。这是硬币的一面。

　　硬币的另一面是，戴姆勒和菲亚特集团都是综合性汽车集团，大、中客车在其总产量中所占比例极低，分别只有 1%和 1.5%；同时这些客车生产分布在多个国家，规模经济性较差。

　　同时值得关注的是，作为一项劳动密集型产业，全球客车重心正从欧洲逐渐转向土耳其和东欧市场，然后再从东欧市场转向东亚市场的趋势也越来越明显。“德国客车人工成本占其总成本30%以上，而中国只有2%，像中国这些发展中国家是国外客车生产最好的承接地。”秦说。

　　对于飞速发展的中国客车企业而言，要想在传统的欧洲市场有所突破，显然不是容易的事情。相比之下，东欧、中东、东南亚、南非、北非、中美洲等地区往往成为中国客车出口首选。经过前两年苦练内功的冰河期，宇通客车开始发动攻势，真正的突破点出现在2005年——随着古巴订单和伊朗订单的批量形成，宇通客车步入规模化阶段。

　　这年年底，宇通客车重新调整组织结构，将海外市场部从国内销售部门中独立出来，海外市场部、信息部、零部件业务部三大板块同时并列集团有限公司之下，并直接向集团汇报工作。

　　很难用一个时间表来界定宇通客车海外市场部的迅速扩大。在一次例行会议上，秦扬文突然发现，一些海外市场部员工不得不站着开会——不然座位不够。市场的高速增长催生了需求，海外市场部人员似乎在一夜之间就增加到100多人，即使是在公司本部上班的也基本维持在几十人左右。

　　无论是在市场敏感度方面还是人员规模配置上，宇通客车从来都是行业先行者。宇通客车的海外市场部甚至就像一个独立的销售公司一样，其下被细分为技术工程部、销售部、品牌营销部、市场部、售后部，当然，它还拥有自己独立的财务部门，该市场部的办公区域也进一步扩大到宇通大厦的第11层、22层和23层。

　　从古巴到俄罗斯

　　2007年3月的早些时候，秦扬文在冰雪积压的俄罗斯整整停留了一个月。这期间，他几乎访遍了当地较大的目标客户，每到一处，他都会礼貌地递给对方一张英文名片，然后再一遍遍地告诉他们：“俄罗斯已成为宇通客车国际战略市场之一。宇通客车高度重视俄罗斯市场，并制定了长远的投资计划和发展计划。”

　　这项计划是在2006年底由海外市场规划部提出的。实际上，早在4年前，宇通客车就已开始关注并进入俄罗斯市场，这几乎跟进入古巴市场的时间不相上下。当时，在经销商的推荐下，俄罗斯一家新成立的公交公司先后多次来到郑州十八里店，就准备引进500辆宇通客车事宜进行商讨。

　　谈判的过程其实并没牵扯太多精力。牵扯精力的反到是其后订单执行情况。首先是选择投放产品。宇通客车海外技术工程部经理汤望告诉记者，他们的策略是尽量选择已在国内投放、性价较高的成熟产品——这是投放产品的第一步。

　　第二步就得考虑投放产品的结构、配置、性能是否符合当地要求：这种要求涉及到当地法规、民族习惯、地域气候以及产品可靠性方面。

　　通常情况下，宇通客车会花较长时间来对目标市场进行调研，宇通人认为这不失为有效解决产品问题的一种方式。比如在俄罗斯市场，他们注重的是客车转向、冷缩水、暖风、吸塑架、橱窗是否适应当地的高寒气候；在中东地区伊朗，他们关注的是客车空调、发动机以及吸塑架如何适应高温环境；而到了秘鲁，他们的重点就转为做好客车防锈工作。

　　还有些因素对产品开发也相当重要。如伊斯兰国家伊朗，当地习惯于用有机玻璃在公共汽车中部进行分隔，前部为男士，后部为女士，而在颜色选择方面，当地建筑物均为鹅黄色，内饰均为橄榄绿。同为伊斯兰国家的迪拜，为体现对女士的尊重，公共汽车前部为女士，后部为男士。

　　宇通客车对产品品质的性能控制主要体现在两方面：一是通过上述市场调研规划产品，向客户投放样车；二是搜集客户反馈的意见，再对产品进行完善、提升和优化。记者了解到，在500辆俄罗斯出口订单中，由客户派来的俄罗斯工程师就曾在宇通大厦住了一年半，目的就在于改进产品，使其工艺更适合俄罗斯市场。

　　这就不难理解为何宇通客车在海外市场的售价相对国内其他厂商较高的原因。事实上，宇通客车曾因价格失去过订单。就在上述这家俄罗斯公交公司订购宇通客车之际，同城的另一家公交公司也准备订购500辆客车——他们跟宇通客车谈好了所有细节，甚至连合同文本都准备妥当，就只差双方履行签字仪式——但意料不到的事情发生了，由于来自中国的另一家客车企业每辆车的报价比宇通客车低一万美元，该客户最终放弃了宇通客车。

　　如果这家中国客车企业在俄罗斯市场做得足够好，那宇通客车也无话可说。但故事还没有结束。两年后，这家后悔不迭的客户再次找到宇通客车，要求成为宇通客车在当地的二级经销商，同时带来的还有200辆客车订单。

　　原来，那家中国客车企业抢单后，因配件供应跟不上，导致20%的客车处于停运状态，不得已的客户找到宇通客车，恳求其提供售后服务。在俄罗斯，停运一天一辆车至少损失200美元——如此算来，停运造成的损失足已弥补当初的售价缺口。

　　这个故事被作为反面案例在宇通客车厂广为流传。而在最初，宇通客车内部也有人想不通，一些业务员向秦扬文端出疑惑，火力最猛的无外乎两点：“第一，宇通客车为何不像其他客车企业一样走捷径？第二，我们为何要代价不菲，养这么多人在俄罗斯？”

　　但秦扬文觉得这些都不算问题。“我们的策略很明确，进入这个市场就是准备跑马拉松，最终要建立宇通客车品牌，形成持续销售能力。”

　　刚回国的海外市场品牌营销部经理胡兰告诉记者，只要是瞄准了的目标市场，宇通客车就会不惜血本。在古巴，宇通长年派驻的工作人员多达20个。在俄罗斯，比较保守的数字是7个——包括5个有8年实战经验的高级技工、1个翻译和1个业务员。

　　记者调查到，进入俄罗斯市场的客车一般要经过两种认证，一种是3年不限量的大认证，做完认证后，3年内你想卖多少车就卖多少；另一种是针对50辆出口的小认证，期限为1年。国内一些企业为规避高成本，往往采用灰色手段在小认证方面花心思，认证一次循环使用。

　　但宇通客车却不。迄今为止，宇通客车是最早通过俄罗斯大认证的中国客车企业。采访中，秦未透露通过大认证所需的成本，俄罗斯当地的普遍说法则是，“没有20万美元下不来。”

　　截至目前，已有500辆宇通客车行驶在俄罗斯的大街小巷，品种共有5款，分别是11米、12米、公交车、轻型车各一款，以及今年4月份才投放的一款达到欧III排放标准的车型。“我们的产品投放原则是有所为，有所不为。”汤望说。

　　是战争不是战役

　　尽管低调，但人们仍然能够从越来越快的宇通战车上感应到宇通速度。许多人想象不到的是，这架庞大的战车的核心经营哲学其实只有简单的九个字：“集中资源做战略市场”。接受采访时，汤玉祥似乎并不回避这点实则传承了毛泽东著名的战争原则——“集中优势兵力”。

　　宇通客车的聪明之处就在于他们选择的是一些重点市场来启动国际化战略。“我们的原则是集中精力把战略市场做深做透”，秦扬文告诉记者，宇通还处于起跑阶段，不宜分得过散；分得过散，售后服务就难以跟上；售后服务跟不上，最终会痛失市场——这之前，已有众多先行客车企业的事例证明了这一点。

　　我们注意到，宇通客车的海外市场仍集中于欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲和东南亚等5大战略区域。秦扬文坦言，宇通客车要保持在行业内的领先优势，就必须在战略市场上成功。

　　从去年开始，宇通客车斥巨资在全球近20个国家和地区初步建立起外销网络，并在这5大战略区域设立了4个办事处、5大备件库和多个维修中心。据悉，每个备件库的投资为4000万元，维修中心投资为1000万元。宇通客车的售后服务网点已覆盖到全球一半以上的地区。

　　记者调查获知，对那些出口量小于1000辆的海外市场，宇通客车坚持整车出口方式；而对那些出口达到批量，或者从长远看发展潜力巨大的海外市场，宇通客车才会考虑CKD模式。

　　在中国客车国际化的初始阶段，整车出口显然是种大行其道的方式。宇通客车目前已在古巴等地建立了CKD工厂。下一步，他们考虑将在其他国家等国家建立CKD工厂。这样带来的好处是，在这些市场，宇通客车不仅能够取得了品牌的突破，还可能实现技术转让和商标使用许可方面的收益。

　　渠道战略是所有客车企业海外市场战略的重中之重，那句被轿车企业引用过无数次的“渠道为王”同样适用于客车企业。在内部会议上，秦扬文多次告诫海外业务员：“我们和经销商是长期合作，战略共赢的关系。”他说，经销商是朋友，是长期合作伙伴，是宇通客车海外目标实现的关键；而不是对手，不是短期的跳板，不是开拓市场的棋子——用后就扔掉。事实上，不管是出口几辆车，几十辆车，还是上百辆车甚至上千辆车，宇通客车从未更改过这条原则。

　　与大多数人想象的不一样，秦扬文并不要求分管战略区域市场的业务员能够给宇通客车带回来多少订单。“我希望他们将更多时间花在与经销商或潜在经销商的沟通上，他们最好的任务就是发现优质经销商，发现好的渠道，这些远比销售重要。”记者注意到，宇通客车有条明文规定，在良好的渠道形成之前，原则上不允许销车。 　

　　“对我们来说，海外市场是一场战争，而不仅仅是一场战役。”秦扬文说：“我们不会非常在意一城一池的得失，也不会牺牲长远利益来博取一个订单，我们会有选择地进入。”