核心提示：汤玉祥--宇通的当家人，他称：全球化市场的宇通卖的是品牌，不是客车。海外战略是宇通战略的重要步骤，它体现的是中国客车制造的核心理念。流程创新是海外创新的基石。

　　8月2日，《华尔街日报》中文版刊发《中国崛起为汽车配件制造大国》文章指出：中国正在把制造业资源转向更高端产品的生产，这给全球范围内一系列行业带来了更大的竞争压力，从中国汽车零部件产业的迅速崛起中就可以感受到这一点。

　　文章还称：几年前，中国国产的汽车零部件还饱受质量不可靠的困扰，而且，与美国和德国产的配件相比价钱更高。有人当时甚至断言，制造最上乘的零部件所需的精密工艺是经验不足的中国企业和他们的低成本劳动力所无法掌握的。

　　然而，中国去年的汽车部件出口首次超过了进口。中国国产零部件的质量取得了长足进步，以至于大众汽车(Volkswagen AG)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler AG)等西方汽车巨头纷纷表示今后几年将从中国采购数十亿美元的刹车、油泵、车轮、转向系统等零部件。

　　文章还称：中国的机械及运输设备生产呈现出快速增长的势头，去年这类产品的出口总额达到3,520亿美元，比2000年时扩大了3倍。

　　与此同时，汽车产量也增长了近2倍。中国正在朝著取代德国、成为全球第三大汽车生产国的方向稳步迈进。随著数以百万计的中国人拥有了自己的第一辆车，以汽车销量而论，中国已经是全球第二大汽车市场。随著收入的提高以及汽车价格的下滑，还会有数百万中国人也能开上自己的第一辆汽车。

　　数据显示，美国汽车零部件产业的就业机会从2002年时的721,000个下降到了2004年的644,000个。

　　北京的汽车零部件生产商首席执行长杰克潘考夫斯基称，我们从1997年开始出口，人们总认为你不能在中国生产更便宜的零部件，中国永远不能成为庞大的汽车市场。
如今他又改口：传统观念认为中国只会照搬，不懂得创新。但现在这些理论已经不攻自破了。

　　国外经济学者和企业家对中国飞速的发展，终于有了阶段性的突破认识，宇通客车正是通过全球化资源的整合，逐渐打造产品体系和备品备件体系的供应链，从而由小步到迈大步，再由迈大步，一路小跑……这样中国制造"耐用是金"的宇通的发展能不得到竞争对手的关注吗？

　　与宇通战略投资总监的对话……

　　秦扬文，现郑州宇通客车股份客车有限公司战略及投资总监，兼管海外工作。1968年10月生，现年38岁，2004年5月12日进入公司，90年在复旦大学学习，2000年1月至2000年12月在瑞士洛桑管理学院。

　　怎么来理解宇通免检程序的通过？

　　秦扬文：03年做了企业咨询，战略是围绕有限多元化来进行的。根据市场的变化和侧重点，宇通集团及时地调整了发展战略，进行了在国内市场的有效收缩，集中力量在扩大本土化市场的同时，发展海外市场。

　　目前我们大概90多亿的销售，过去是多元化、分散经营的方式，最终，通过走向国际化的方式来达到宇通的目标。

　　我们具体测算了一下，世界上的大中型客车年度生产大概是25万台左右的量，中国市场生产大约在八、九万辆，占到整个世界的三分之一，而宇通客车占到中国的20%。

　　现在，让我们回顾一下，真正中国客车的出口是从去年开始的。如果我们放眼全世界的话，以前我们把眼睛都集中在国内，国内这个市场处于平稳的发展期，今年客车市场增长是10%，宇通增长是30%。任何产业的10%的增长是非常低的，宇通客车把目标定为世界的20-25%。

　　能不能达到这个目标？是不是宇通客车的狂想？

　　实际上不是的。宇通做了精确的计算，在客车这个行业宇通是中国装备制造业真正具有国际竞争力的产业。

　　为什么？因为它是一个材料加劳动密集性的产业，我们这里面全是工人。你到国外的车厂看，土耳其的沃尔沃在世界上也是这么做。汽车生产必然是要通过一定的手工实现的。

　　宇通能够成为第一，说明在比较规模和人力资本上宇通是有国际竞争力的。资源控制合理，人力优势跟得上，宇通是完全能够达到的，所以设定要走国际化的战略重点。

　　从目前来看，整个进展和发展是预料之中的事，也缩短了报关时间，对宇通的产品在国际市场取得竞争地位是非常有帮助的，宇通认为对国际化的策略和竞争也是非常也帮助的。

　　因为国际化这块还是整体的策略，集中资源突破非发达国家的市场，宇通不怕争夺"金三角"市场，宇通做的是"金三角"之外的市场，这样的话更能体现宇通的优势。

　　这是宇通想做一个长久性的市场业务，要在当地把宇通的客车作为无障碍运行，宇通卖的是生产资料，客户要用宇通的车赚钱。

　　现在宇通客车在全球市场，为什么要200多人？

　　因为宇通客车做的是售后服务，要建立宇通客车完善的配件和服务维修网络，要有巨大的投入。不能再走从前的老路，中国的客车卖出去后就没人管了！！！宇通客车想做、要做的是差异化市场，必然要有整体的生产资料的网络性投资。

　　无障碍运行是不是在国内提的"耐用是金"的理念在国外市场的延伸？

　　秦扬文：宇通不是卖客车，是销售宇通的中国全球化品牌。

　　这个概念真的实行起来的话，一方面取决于宇通跟全球不同国别的经销商的多方层面的合作，另一方面，要运用国内整车的产品供应链，建立起一个强大的配件供应链体系。

　　要达到这个的配件供应链的话，中间的投资是很大的。目前最大的资源，集团投资部门的测算是建立三级、四级的可靠供应网络。

　　要实行无障碍运行的话，要取决于三个方面：

　　第一是产品的资源。国外的公司采取的策略配件网络服务半径是比价大的，但是质量是非常好的五年至十年之内都不会出问题，所以产品的质量要提高，维修的压力很大；第二配件供应速度；第三是网络的速度。

　　网络的密度，决定了市场发展的速度，所以必须跟上。拿产品可靠性来说，宇通跟欧洲客车厂家是很有差距的，这个差距通过什么来弥补？就是通过服务。通过这样的一个平衡性，让客户买到宇通的生产资料。既便宜又有服务，宇通海外整体出口的架构是这样考虑的。

　　50-60年代，日本的厂商也是走的这条路，如同一站式保姆式的服务，当时他们的竞争对手是美国，质量比日本厂家好多了，但日本不停的改变质量。

　　另一方面，把日本厂家的工程师跟跟踪到市场上，让车不出问题，销售至今在北美市场，做得很不错，中国的产品也要走这条路，但客车是不一样的，宇通要赚这个钱，一方面要抓业绩，一年有几千台的量，要考虑三年后，真正在国际市场上有一个举足轻重的地位，成为一个中国宇通向世界的宇通市场的转变。

　　从目前来看，从整体格局来看，宇通单纯从量上已经进入世界的前五名，客车做了两万多台，实际上，目前全球最大的客车公司是奔驰公司，他们把全世界四、五十家的生产量36000台，宇通在本土化的生产是两万台左右。单厂在郑州是世界上最大的工厂，到2008年要达到3万台，进入到世界前三的位置。

　　秦扬文：我们现在在建一个新厂，占地500亩，这个新厂会增加一万多台的产量，单台的价值再提升一点，达到300亿左右，应该是不是问题。

　　你觉得这个品牌流程以外，海外的创新流程也在加快吗？

　　秦扬文：海外基本上定的策略是有选择的做市场，集中资源做市场，不是来者不拒。可能某些中国企业是来者不拒，一台、两台就卖出去了，那样很危险，售后服务没跟上，最多跑一年就不行了。

　　现在针对这种非主流市场，没有形成规模的市场，尽量规避，我们还不具备服务一台、两台、20台的市场，要做一个大量的市场，宇通尽快期望能够建立起宇通的配件和维修网络的服务站。

　　从经济上算，可行的市场是先把网络建起来，就是小的规模不做，保证企业运营的品牌形象问题，这样才能做到品牌的持久性。

　　将来规模市场做大以后，可以以点带面，把这个小市场带起来。这是汤总给宇通强调的整体策略，宇通是做品牌的，宇通是要从战略的该度考虑这个国际市场，并不仅仅是卖客车，我们卖的是生产资料，卖的是客户体验。

　　宇通海外的中长期规划到什么程度？

　　秦扬文：考虑到2012年，三年计划是比较明细的，五年的规划是滚动修整的，基本目标到2008年要达市场三分之一。

　　5年后，希望达到国际市场的20%，销售要达到300亿。从市场份额来说，要达到国际市场，从本土市场来说，海外的市场达到三分之一。

　　从策略上和资金投入保证宇通做成这个事情，不能国际上遍地开花，从物料上减少压力，资金本身对宇通来说不是问题，但是关键是股东的市场回报。因为实际上宇通能做，别的厂家不能做，要把资金优势转化为竞争优势。

　　对海外的战略，你担心的是什么？

　　秦扬文：我担心的是人才，最忧虑的问题是人才。从数量上看，宇通的量很多，但是从质量上和结构上来看还是有缺陷的。

　　第一是我们的售后都是国内的人才，真正有跨国公司经验的很少，对未来的素质要求是比较高。

　　第二是真正具备宇通所谓三方面的素质，语言、贸易、汽车专业知识的"三位一体"，这个市场非常缺，真正缺的就是这"三位一体"的人才。没有现成的人可以找，只有通过宇通目前的培训体系来培养。

　　发展与差距共存，成长与竞争共存，本土与全球共存，人才与成才共存，品牌与市场共存，规模与服务共存……这样的宇通客车背后彰显的是创新国家的宇通。