2005年中国客车国内销量首次出现下滑，给中国客车制造企业泼了一飘冷水。2006年行业需求走势如何？成了业界争相关注的问题。正当大家还在努力整理头绪的时候，2006年的第一个客车销售淡季已经悄然袭来。客车业界向来有共识，客车销售有明显的季节性，从每年的春节前十天开始一直到次年的3月中旬是客车行业的第一个销售淡季。因为客车几乎都是定制化生产，许多客车生产企业在淡季的时候不得不压缩产量，部分员工处于半工半休的状态。中国客车网数据显示，2006年1月，全国客车总销量继续走低，与上月相比下降38.21%，同比下降3.24%。真有点雪上加霜的味道。

　　在过去的两个月里，大金龙却丝毫没有受到整市低迷和淡季作用的影响，赢得了2006的开门头彩。统计显示：2006年1、2两个月，大金龙实现销量1457台，同比增长60%，销售额50888万元，同比增长52%。从车型销量结构来看，大中型客车呈现全线增长，继续保持了2005年的增长势头。2005年，大金龙报出了2005年全年实现客车销量7667台，比2004年增长26.37%；实现销售额28.37亿元，年同比增长29.47%，业绩增长速度远远高于行业平均水平。

　　大金龙生产管理人员告诉记者："跟往年不同，从春节前到现在，生产订单一直都很密集，从最近的生产情况来看，车间根本就没有感受到淡季影响，为了满足定单，公司不得不增加生产日，缩短了春节假期，春节复工到现在公司基本上没有双休。进入三月份以来，公司平均接单每天都超过30台，提前进入生产高峰，目前，公司已经对三、四月份的生产计划做了相应调整，优化人员配置和生产流程，严抓生产质量，确保生产高峰期间不违反交货合同，不影响产品质量。"

　　大金龙为什么能在逆市中获得如此红火的局面？

　　探究其深层次的原因就在于大金龙在过去的两年中抓住机遇实现了企业经营变革和经营创新。自2004年大金龙股权变更尘埃落定之后，董事会引进台湾资深职业经理人进行管理，在一年多的时间里，逆转了大金龙低迷的局势。大金龙总经理江世煌先生不愧为管理高手，在不采用强硬手段的前提下，相机而动，先后提出了一系列的变革措施，并且试图从文化和习惯上改变员工观念，主动接受变革，进而营造公司全员参与创新的氛围，成效显著，先后理顺了经营体制，实施了产品规划，夯实了市场基础，提升了营销作战能力，经营局面因此由阴转晴，一碧万里。江世煌总经理还特别重视品牌建设，提出要通过"创新技术、领先服务、精进品质"三大系统工程来构件金龙品牌，使其成为世界一流的客车制造商。

　　中国客车市场分析专家在2005年客车市场分析报告中专门著文介绍了大金龙2005年的变化和经营成果，他认为，大金龙在2005年的变化可以用"蜕变"来形容，在许多方面，大金龙发生了质的变化，或者说是根本性的变化，比如：精细化管理取代了原有的粗放式管理，苏州金龙股权关系得以厘清，各方股东斥巨资建设新生产基地，这些事件对大金龙今后持续发展有着非常积极的影响，表明大金龙即将进入了新的发展和扩张阶段。

　　据悉，2006年大金龙提出了实现销售收入32亿元的经营目标。在客车需求大环境不太乐观的背景下，大金龙仍然要求实现将近5个亿的增长。记者就此事采访大金龙品牌推广中心工作人员，对方表示"这一目标将不难实现，甚至有点保守"，他为记者提供了几点依据：第一、从一、二月份的业绩来看，已经超过规划水平，基本上没有受到淡季影响；第二、公司将在三月份以后陆续推出全系列新产品，这些产品将带来新的销售增长点；第三、随着海外市场的深耕，大金龙的出口业绩将继续保持较快速度增长。